注会《战略》第四章：战略实施思维导图

（1）降低了企业总部的控制跨度；

（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。

（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；

（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

（3）产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样，职能专家就不会只关注自身的业务范围。

（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突；

（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

（4）协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。