麦肯锡战略管理思维导图

第一阶段需要确认“目标”和“边界条件”。为避免出现困惑、混乱的情况，可以试着直接思考“为什么现在需要制订战略”“为什么要对战略进行讨论”。

动机只是制订战略的起点，并不是最终的目标，要问自己：为什么我们现在需要制订战略？为什么我们现在想对战略进行讨论？

为了搞清楚这些问题，必须思考自己的“成功标准”。

必须明确“能做什么、不能做什么”的边界条件。应尽可能消除“不能做的事”，这是非常重要的。在讨论战略的时候，应该尽力提高战略的自由度。

思考“为什么现在需要制订战略“为什么要对战略进行讨论” 思考取得怎样的成果，这个战略才算成功 将上述思考的答案尽可能简洁而具体地写下来 将写出来的内容拿给别人看，确认是否能够将意图准确地传达出来 对思考的答案进行自我检查，根据检查的结果对战略进行修改

根据边界条件的框架，将企业每天的情况都具体地记录下来 (无意识中做了不该做的事也要记录下来) 只保留制订和执行战略时绝对不能做的事情将其他内容都删除 对保留下来的内容逐一讨论是否属于真正的边界条件，将论据不充分的内容删除 再次针对剩余的内容逐一讨论是否还有能继续删除的内容，并检查是否有遗漏的内容

FAW（Force At Work，能够产生影响的各种力量）：简单来说，这就是把握能够对企业或事业产生影响的“政治”“经济”“社会”“技术”“法律法规”等领域的宏观环境的变化趋势。

在决定措施之前，先从“个别”和“整体”的角度分别进行思考。

1）将重要课题逐一解决筛选出重要课题之后，接下来就需要找出“解决课题的方法”。其中一种方法是逐一思考解决这些重要课题的战略方针。

2）将重要课题统一解决除了将重要课题逐一解决之外，还有一种方法，就是找出一个能够一次性解决所有重要课题的方针，可以使所有的解决方案都指向同一个目标，提高解决方案的效果。

3）方针有多个选择虽然重要课题的解决方法存在着上述两种模式，但不管是哪种模式，都需要在决定具体的解决方案之前，明确解决课题的方针。绝大多数战略都可以找出多个解决的方针。

确定优先顺序，明确“目标”与“重要课题”。

1）明确评价标准并共享 在从多个选项中选定一个的时候，拥有明确的评价标准是非常重要的，因为如果没有评价标准，就可能会做出错误的选择。企业必须事先搞清楚大家分别认为什么是最重要的，并确定优先顺序

2）选择评价标准的“指标” 首先，评价标准必须具有能够适应绝大多数情况的普遍性。 其次，评价标准要考虑方案“需要的成本和投资额”“执行后的收益”“执行需要的时间”“执行的难易度”“与企业的契合度”等因素。

1）找出必要的措施（行动） 在明确战略的解决方针之后，就要找出符合这一方针的“措施”（行动）。与筛选课题和明确解决方针相比，找出必要的措施（行动）要简单得多。

2）防止出现遗漏的两种方法 在寻找措施时，保证没有遗漏是非常重要的。为了做到这一点，可以使用逻辑树等思考工具来进行确认。还有一种防止出现遗漏的方法，那就是让多名成员一起进行讨论。

3）清除不符合方针的措施 只要明确了重要措施，与之相关的附属业务也自然而然地能够得到处理。在某些情况下，可能会出现与解决方针不相符的措施，要清除不符合方针的措施。

战略是没有“标准答案”的。

在制订战略的时候，“这是唯一正确的战略”“只有这个课题方针才是正确的”等“标准答案”是不存在的。

战略没有对错之分，只有“优秀”和“不优秀”、“逻辑清晰”和“逻辑不清晰”的区别。