HR必读：诊治绩效管理“毒瘤” 思维导图

C公司是一家生产制造型企业，经过多年的发展，已成为业内首屈一指的龙头企业。在总结企业成功的原因时，该公司高层总会提到绩效管理体系在企业运营中的作用。绩效管理体系不仅给员工指明了工作方向，也成了员工丁作动力的重要来源。但最近的一年里，却出现了很多出人意外的情况，首先是行业竞争越来越激烈，再加上原材料价格上涨，利润日益下滑，公司不得不放弃以前花钱大手大脚的习惯，开始注重成本管理。但几个月下来，成本管控效果甚微；另一方面，由于效益下滑，许多之前隐藏的绩效管理问题开始暴露出来并被关注，导致公司董事长甚至认为绩效管理成了“毒瘤”，一度想放弃绩效管理。

痛定思痛，公司董事长要求暂停绩效考核三个月，决定重新梳理公司绩效管理方案，并要求由人力资源部牵头成立绩效管理委员会，在两个月内给出新的绩效管理方案。

通过调查分析，绩效管理委员会发现之前的绩效管理主要存在以下三个方面的问题。

1.成本指标被严重忽视。在过去的考核体系中，成本指标并不健全，且所占权重很小，工厂上下都很少关注这个指标。所以，即使公司高层强烈要求工厂管控成本，工厂最初迫于压力也执行了一段时间，但风吹过后，一切又恢复原样。工厂只关注跟自己考核结果密切相关的产出达成率和准期率目标，而为了完成这些目标，多加人手，多投料成了大家屡试不爽的手段，于是成本自然无法控制。

2.公司效益好坏与各部门考核结果不匹配。C公司还存在这样一个怪现象：公司效益不好时，工厂的考核结果却出奇地好；反之，公司效益好时，工厂的考核结果却出奇地差。经过分析发现，公司效益好的时候，往往是订单多的时候，此时工厂的生产任务重，产出达成率和准期率目标达成情况也就较差；而公司效益差的时候，往往是订单少的时候，因生产任务不重，工厂不赶工，可以有条有序地生产，所谓慢工出细活儿，工厂的各项考核指标都完成得很好，考核结果自然漂亮。

3.考核目标设定不具挑战性。一些辅助部门如物控部、采购部和工程系统等考核结果一直都保持在良好以上，而这些部门的实际工作表现并不能让公司满意。经过分析，主要在于考核目标设定有问题。一直以来，这些部门的考核目标设定都是参照部门的历史数据来定的，而为了能得到自己希望的考核结果。部门在目标取值时，一般都会取历史数据里的最低值作为考核必保目标，把平均值作为基本目标，较高值作为挑战目标。而分管的总经理在审核时并不严格，往往不调整或只是略作调整。该总经理之所以这样做，一方而是其本人是不用考核的，另一方而是整个公司的考核目标取值都是参考历史数据。

一般来说，企业推行绩效管理的最终目的是要实现公司经营目标，而公司推行绩效管理的初衷是为了给员工有个努力的方向，激发员工的工作积极性。在这个目的的指引下，公司高层虽然每年都会定经营目标，但并没有通过绩效管理体系自上而下分解，落实到部门和员工，部门的考核指标都是各部门各自闭门造车出来的；而且公司上下考核指标和目标设定都只考虑自身情况，这就出现了当工厂某个指标的考核目标在上年度不理想时，出于激发员工工作积极性考虑，在下一年度该考核目标就会被向下调整，而此时公司的年度经营目标却是一年比一年高。这样，公司的经营目标和部门的考核目标就完全脱节了。

该如何解决这些问题，让公司绩效管理重新同到正常轨道呢？绩效管理委员会通过对上述问题的讨论和分析，决定对公司目前的绩效管理体系进行全面梳理。

明确实施绩效考核的最终目的。绩效考核的最终目的就是通过绩效目标的牵引，对员工工作业绩的客观评价及工作能力的提升，激发员工的工作积极性，最终实现企业经营目标。对于生产型企业来说，经营目标就意味着要增大产出，降低成本，让利润最大化。依据指标分解图，可提炼出工厂各部门的KPI考核指标(如表)。

将利润指标层层分解，保证公司上下目标一致。明确了绩效考核的最终目的后，就需朝这个方向进行考核指标和目标的设定。因此，利润指标成为考核指标的首选，绩效管理委员会在公司提出的利润目标的基础上，结合实际情况，利用“价值树”分析方法，借鉴平衡计分卡的原理，从财务、客户、内部运营、学习和发展等四个纬度对利润指标进行了层层分解，将责任落实到相关部门。

随着各部门KPI考核指标的明确，绩效管理委员会通过对如何实现利润目标的讨论和测算，将利润目标相应分解到各部门的考核指标上。利润目标的责任落实带有强制性，但参考了部门的历史考核数据同行业的相关指标数据，确保各部门只要努力都能实现。各部门也根据部门各岗位的工作职责，将指标和目标分解到员工层面。这样就保证了公司上下目标一致。

经营目标达成结果与绩效奖金比例挂钩。为了最大程度地激发员工的工作积极性，绩效管理委员会将经营目标达成结果与绩效奖金比例挂钩。规定依据经营目标实现的程度，提取相应比例，经营目标达成越好，奖金比例就越高；各部门按责任和贡献大小进行分配。

科学设定考核周期。最后，考虑有些考核目标实现时间较长，绩效管理委员会将考核周期进行了相应调整，由过去不分层级，全部考核周期为一个月，调整为依据层级不同设定不同的考核周期。生产线操作员的考核指标因主要是产量、进度及报废指标且易统计，同时对生产线操作员讲求激励的时效性，所以考核周期保持按月不变；而管理人员考核目标实现周期较长。考核周期统一改为季度考核；高层管理人员则进行年度考核。

新的绩效管理体系经过三个月的试运行，之前出现的问题得到了解决，被证明行之有效。随后在公司正式实施。最终，公司董事长再一次肯定了绩效管理体系在公司运营中的重要价值。