冯仑：为什么满街都是管理书籍，却到处都有破产企业？ 思维导图

典型事例是联想，由制造PC的联想转向服务的联想，变革后原有的发展放慢，因为资源是有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。

如果联想拿50%的资源用来转型，而服务这件事又不确定，就是有风险的。服务没有建立，原有的业务萎缩，上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许5年后，联想的服务也做成了，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。

创新的胜算是靠时间的，要看环境的。所以哪个理论更好，很难说。变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来。

再举个自身的例子。我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱，也没有客户，公司内外都反对——团队满脑子都是传统思维。服务算的是资本回报，人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也不好。公司上下反对，就看我一个人耍。

要知道我以阿拉法特为偶像，我固执，坚持做。头一年赔1000万，第四年打平，第五年增长500%，2007年至少增长400%，大家都认账了，这个业务成了公司最好的业务。

举这个例子不是表示我们比联想做得好，而是想说明我们的约束条件比联想宽，我们没有上市后资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。

万科2007年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年上80个项目，意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。我们公司京津两地还是集权，因为我们东西少，追求单位价值高，经营模式不一样。

公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。

个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个面袋子里放十把锥子，面袋不是变布片儿了吗？过分强调整体，布袋里空无一物，要袋子有什么用？所以底线在于布袋里的东西不能戳破布袋独立存在。

即使这样，我们依然不知道哪种方法更好。文化人、知识分子创立的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，也都没道理，二律背反。

但企业应该承担多少社会责任？天天承担，社会信誉好了，公司却可能不赚钱了，或者因为承担得过多而伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益。要实现社会责任就可以不对少数人负责吗？

这方面做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机是出于牟利、道德良心，还是因为外部压力。一般情况下道德良心最弱，外部压力最大，牟利排第二。安利做善事主要围绕健康，最终落脚点是产品，长远看对企业有好处。

五大难题，都对都不对，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，管理者们必须在五大极端之间找平衡。【作者：泰山管理学院】