你的个人业绩那么好，为什么团队没带好？ 思维导图

那些业务与技术高手们，仿佛身怀绝技。在人们眼里那么难以攻下的山头，被他们一一拿下。可为什么，在担任管理职位之后，他们昔日的光彩不复存在？

职场中，我们常见这样的现象：某某人作为业务人员，业绩出类拔萃；某某人身为技术人员，技术能力过硬，令其身边的小伙伴们仰慕不已。

于是，公司管理层兴高采烈的对他们予以提拔，将他们放在了重要的管理岗位上。领导们满心期待着，在业务与技术高手们的带领下，这些部门的业绩突飞猛进。

这一切看起来是那么美好…..现实总是如此残酷。

与美好的愿望恰恰相反的是，不少个人业绩出众的业务或技术高手们，在被委以重任放在了管理岗位之后，不仅个人业绩大不如从前，在他们的带领下，团队业绩更是毫无起色。

他们中的一些人，在一段时间的尝试后甚至选择了放弃。回到初始，回到个人工作状态，不再担任任何管理岗位。慢慢的却又找到了原来的状态，个人成绩继续出类拔萃。

于是，当初提拔他们的管理者们困惑了：这些高手们干的那么好，怎么就不能带领团队一起干的更好呢？

业务与技术高手们心中也纳闷着：为什么我始终觉得管理自己更容易呢？看来我是不适合担任管理岗位的。

于是有些业务与技术高手，为了保住既有的优势，取得眼前优异的成果，在其职业生涯的主要时间段，都是以个人成绩安身立命。

慢慢的时间久了，他们的上司也不得不妥协，不再奢望这些业务与技术高手们带领小伙伴们取得佳绩。同时也满足于业务与技术高手们取得的眼前佳绩，于是这些业务与技术高手们的职业生涯蜕变便不了了之。这当然对于培养领导梯队来说，是巨大的损失。

在拉姆查兰的著作中，大师将这样的现象归于领导力发展的第一个阶段：从管理自我到管理他人。

“在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来‘救火’、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。”

正如拉姆查兰先生所说，“一线经理不能把所有的时间都用来‘救火’、捕捉机会或者只顾自己。”身为业务与技术高手，他们只需要管理好自己，敏锐地捕捉一切适合的机会，目标只有一个，获得个人业绩的增长。但担任管理岗位后，即使是作为最基层的管理者，一线经理，工作职能相较于之前也发生了本质的转变。高手们需要花更多的时间来制定工作计划，知人善任，给部属分配工作，同时激励部属，对他们予以辅导，对部属的工作成绩予以评估。

这个过程中，最难的是价值观的转变和对时间的管理。身为业务与技术高手，是不需要耗费时间在团队成员身上的，他们管好自己就行，用个人结果说话。在担任了管理岗位后，评估这些高手们的标准不再是他们个人的成绩，而是团队整体的业绩。于是高手们需要花更多的时间在团队成员身上，这便也是很多高手们颇感不适的重要原因。

正如拉姆查兰所言，“对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事”。“他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。”

从管理自我到管理他人，是领导力发展的第一个阶段。也是职业生涯蜕变的一个重要阶段。身为技术和业务高手的您，做好了足够的准备吗？