明星员工转型为管理者的三个方面 思维导图

必须停止考虑自己，必须放下个人的所谓成就感。将精力放到关注他人和团队上。这个转型，不容易！

个人贡献者在被提拔为初任经理，也就是我们常说的基层管理者后，相较之前，他（她）在企业中的角色发生了转变。此时，作为企业的初任经理，将要承担更多的管理职责。

可“管理职责”一词听起来很是模糊。对于一些管理不够规范，仍停留在经验管理阶段，以人治为主的企业组织来说，完成从个人贡献者到初任经理的转型则更为困难。

这个转型的过程不只在于阅读公司手册，或者上公司为其安排的培训课程。此时，初任经理的直线上司对其顺利转型承担着主要甚至全部的责任。然而实际情况却是，对于一些企业来说，初任经理的直线上司一路走来也是摸着石头过河，在他的职业生涯中本来就缺乏系统、科班的训练和实践锤炼，以至到如今需要他去为企业培养称职的初任经理时，他的思路是混沌不清的。

这也便是很多组织的人才梯队无法有效建立的根本原因。人才梯队建设的源头就出了问题，埋下了危险的伏笔。

在今天这样一个信息获取极为便捷的移动互联网时代，管理者们曾经很好用的胡萝卜加大棒的方式将越来越无用武之地。作为一个上司，让自己职业，指导自己的下属职业是本分，是天职。当然，这需要学习，需要蜕变，会经历痛苦。

从个人贡献者到初任经理的角色转型，依照管理大师拉姆.查兰的建议，概括为以下几个方面，这当然也是许多已在管理职位上的管理者们需要补的功课。

1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

3.建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。