组织设计思维导图
组织设计
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思维导图大纲
组织设计思维导图模板大纲
组织设计的性质
组织设计是组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的总和
组织设计的目的是实施战略与规划和实现组织目标
在讨论组织设计时应当记住两点
首先，组织设计不会毕其功于一役，随着环境和人员等要素的变化，绝大多数的组织几乎总是处于变革的过程之中
其次，大型组织的设计极为复杂，其中包括许多细微的差别和变化
组织设计的通用理论
官僚组织模式
韦伯是古典组织理论的先驱
韦伯思想的核心就是官僚组织模型
韦伯认为，官僚组织是基于合法性的正规的权威体系
但是许多人将官僚组织与“繁文缛节”、僵化和推卸责任联系在一起
政府官僚主义是一个常见的贬义词
韦伯认为，官僚组织是逻辑的、理性的和有效率的
根据韦伯的观点，理想的官僚组织表现出5项基本特征
1.明确的分工，保证每个职位均由专家来承担
2.具备内在一致性的规章制度体系和统一的任务规划
3.清晰的等级、自上而下的命令链条
4.管理者非人格化，相互间以及和下属间保持适当的社会距离
5.聘用和晋升以专业技术为依据，不得任意解雇员工
最典型的现代官僚组织要数政府和大学
官僚组织的主要优势之一是它的某些构成要素往往确实有助于提高效率（例如依赖规则和聘用专家）
官僚主义还有助于防止任人唯亲（人人都必须遵守规划）和建立透明的程序及办事原则
不幸的是，官僚组织也有严重的缺陷，其中一项主要的缺陷是官僚组织模式往往导致失去灵活性和僵化，一旦规则建立起来就很难进行变通
此外，官僚主义往往导致忽视人性和社会性
行为模式
组织设计的另一种通用理论是行为模式，它是伴随着管理思想中人际关系学派的发展而成长起来的
利克特用8项重要指标来定义组织的特征：领导、激励、沟通、互动、决策、目标设定、控制和绩效目标
系统1组织
领导程序中感受不到信心和信任
下属不能同主管自由地讨论工作问题，主管也不会向下属征求意见和观点
激励程序只注重物质、安全和经济动机，以恐惧和惩罚为工具
员工中普遍存在对组织不满的态度
沟通程序中的信息自上向下流动并且在此过程中出现扭曲、失真，导致员工的疑虑
互动过程是封闭的和受限制的
下属对于部门目标、方法和活动很少有影响
决策程序局限于组织上层，相对集权
目标设定程序局限于组织上层，不鼓励群体参与
控制程序集权，强调错误的责任
经理们对开发组织人力资源缺乏承诺，绩效目标低、缺乏主动性
系统4组织
领导程序中可以感受到主管与下属全方位的信心和信任
下属同主管自由地讨论工作问题，主管向下属征求意见和观点
激励程序用参与性方法涵盖广泛的动机
员工对组织和组织目标持支持态度
沟通程序中的信息自由流动——向上、向下和水平流动
信息是准确和真实的
互动过程是开放和丰富的
主管和下属都可以影响部门目标、方法和活动
决策发生在组织中的各个层次，相对分权
目标设定程序鼓励群体参与，设定高而现实的目标
控制程序分散在组织内部，强调自我控制和问题解决
经理们认识到通过培训开发组织人力资源的必要性，追求高而积极的绩效目标
同官僚组织模式一样，行为模式也有优势和劣势
它的优势在于重视组织员工的价值，强调人的行为
利克特和他的合作者为组织设计提供了更具人性化的方法
不幸的是，尽管行为模式强调存在组织设计的最佳方案（系统4），但事实却是不存在这样的方案
对一个组织适用的方法可能不适用于另一个组织
即使是同一个组织，今天适用的方法明天也未必适用
影响组织设计的情景因素
组织设计的情景观点的基本假设是任何组织的最优设计取决于一系列相关的情景因素
情景因素决定了在具体环境下的最佳组织设计
技术
技术是将投入（物料或信息）转化为产出（产品或服务）的过程
绝大多数组织运用多种技术，其中最重要的被称为核心技术
技术和组织设计之间的关系是由伍德沃德首先发现的
她所发现的三种基本的技术类型是：
单元或小批量的技术
产品是专门根据客户的需要定制的或批量很小
大批量或大规模生产技术
产品在装配线上进行组装
连续过程技术
原材料经过一系列机器或转换程序才能转化为最终产品
上面的顺序是根据技术的复杂程度来排列的
伍德沃德发现，不同的技术对应着不同的组织形式
技术越复杂，管理层次越多，管理幅度越大，员工人数也越多
不过，随着技术复杂性的增加，管理幅度先是扩大，然后又缩小，这主要是由于连续过程技术是自动化的，所需要的人工较少，而对工作人员的技能要求较高
通过进一步的分析，伍德沃德发现位于两端的技术类型（单元或小批量和连续过程技术）的企业同利克特的系统4 组织非常像，而中间的技术类型则类似于官僚组织或系统1
大批量或大规模制造组织的专业化程度较高
最后，她还发现组织的成功同组织在多大程度上才用了配比的结构有关
例如，成功的连续过程技术企业在结构上更接近系统4组织，而不成功的这类企业则相反
技术同组织设计的关系是非常显著的
随着未来的技术变得更加分散和更加复杂，经理们必须更加留意技术对组织设计的影响
环境
环境因素与组织设计之间在许多方面存在特别的关联
由此发现的两类组织设计分别被称为机械型组织和有机型组织
机械型组织同官僚组织或系统1模式很像，常见于稳定环境中的企业
另一方面，有机型组织设计常见于环境不稳定和不可预见的组织中，经常性的变化和不确定要求较高的灵活性和可塑性
美国学者劳伦斯和洛施发展了上述观点
他们进一步指出，环境因素对组织内不同部门的影响是不同的
事实上，他们认为每个组织部门都有自己独特的环境并且在对环境作出反应的过程中形成独特的属性
他们主张从两个基本维度描述组织的特性
首先是差异化，指组织划分下级单位的程度
下级单位越多，则差异化程度越高
其次是整体化，指下级单位间必须协作工作的程度
劳伦斯和洛施证明差异化和整体化的程度取决于下级单位所面对的环境的稳定性
组织规模
组织规模是指全职或相当于全职工作的员工的总数
他们初步的发现是技术对小企业的结构有明显影响，这很可能是因为小企业的所有活动往往围绕着核心技术进行
在大型企业中，技术-结构间的强烈相关性不复存在，因为在大企业里，技术不像在小企业中那样居于中心地位
研究人员得出了许多基本结论：同小企业相比，大型企业中职位专业化程度更高、标准操作程序更多、规则更多、制度更多、更加分权化
组织生命周期
第一阶段是组织的诞生
第二阶段是青年期，它的特点是成长和组织资源的扩张
第三阶段是中年期，这是经过逐渐成长最终进入稳定期
最后是成熟期，这是一种稳定的时期，可能伴随着组织进入衰退阶段
随着组织经历上述阶段，经理们必定会面临许多组织设计问题
通常情况下，组织逐渐变得庞大、机械和分权，更加专业化、更注重规划、成员更多
组织协调的需要增加了，规范化程度提高了，组织单位在地理上的分布更加分散，控制系统更加严密
由此可见，组织设计同组织规模密切相关，并且这种联系是动态的，体现在组织生命周期中
组织设计与战略
公司层战略
实行单一产品战略的企业可能依靠职能部门化，采用机械式的组织设计
如果企业实行了相关多元化，单位之间必须保持高度的协作以实现这一战略中所蕴涵的协同机会
另一方面，实行不相关多元化的企业可能更加依靠强等级报告制度，从而总公司经理可以更好地监督企业内部各单位的绩效
运用组合方法实施公司层战略的组织同样必须保证组织设计符合战略
业务层战略
业务层战略既影响业务单位的设计也影响组织整体设计
例如，实行防卫者战略的组织很可能是比较高大和集权的，管理幅度比较窄，采用职能部门化方法
它大致上采用官僚组织模式
相反，实行前瞻者战略的组织可能更加扁平和分权，管理幅度较宽，业务方式非常灵活和具备适应性
分析者战略介于两者之间（系统2或系统3组织）
反应者战略基本上是一种战略失败，它的战略往往同组织设计缺乏逻辑上的关联
基本的竞争战略也会影响组织设计
差异化战略的组织对部门的设计着眼于实现产品的差异化（例如通过营销创造形象和通过生产部门实现品质）
成本领先战略需要对效率和控制的承诺，这样的企业往往高度集权以控制成本
集中战略则围绕其集中的方向（地点部门化或顾客部门化）进行组织设计
组织职能
组织职能战略和组织设计之间的关系不像前面几种那么明显
如果组织的营销战略要求积极的营销和促销，那么组织可能需要设立好几个独立的部门，包括广告、直销和促销部
如果组织的财务战略是低负债，那么财务部门的人数就会很少
如果在制造战略上要求在不同的地点进行生产，组织设计就要考虑这一地理上的分散性
人力资源战略规定了分权或集权的程度，以此帮助基层经理提高技能
研发部门的战略决定了该部门的结构
大型研发部门往往是独立的、由副总裁直接领导，而小型的研发部门则由部门级主管领导
组织设计的基本形式
职能型设计是根据职能来实行部门化，著名的新制度主义经济学家威廉姆森将其命名为U型（U-forn，单一型）组织
在U型组织中，人员和单位根据像营销和制造这样的职能进行分组
在这一设计下，组织要想有效运营就必须在部门间做大量的协调工作
整合和协调的工作通常是CEO和高层经理的职责
一般而言，这一方法兼有职能部门化方法的优势和缺陷
组织可以在重要的职位上聘用职能专家，支持协调和整合
它的缺点则是强化了职能目标而不是组织目标，并且可能出现集权化的倾向
联合型设计
H型设计主要用于由不相关多元化所产生的控股公司，H在这里指的就是控股（holding）
这一方法的基础大致上是产品的部门化
每一业务单位或业务组合设一位总经理，负责其盈亏，总经理之间相互独立运营
在H型组织中，公司职员的工作是评估各个业务分支的绩效，在下属公司间分配公司资源，作出购买和销售业务的决策
H型组织的主要缺点是持有分散的不相关业务所带来的复杂性，对分散和多元化的业务进行比较和整合是一件令人头疼的工作
麦克尔·波特的研究指出，许多采用这一方法的组织只能实现平均的或弱于平均的财务绩效
事业部设计
事业部设计既保留了产品组织的形式，又不像H型组织那样业务间互不相关，这种组织形式越来越流行起来
事业部设计，也称M型（multidivisional）组织，是大型组织内部相关多元化的组合
在M型组织中，某些业务活动完全分权给业务层事业部，公司层则集中其他的权限
事业部由各自的总经理负责，他们拥有相当大的自主权，但事业部间也在合适的方面进行协作
协调和共享资源可能是M型组织设计最主要的优势之一
M型组织的基本目标是优化内部竞争和协调
事业部之间对资源的健康竞争可以提高效率，但协调也是应当强调的
研究指出，能够保持和实现这种平衡的M型组织可以实现超出U型组织和H型组织的绩效
矩阵设计
矩阵设计是由两种部门化类型（职能部门化和产品部门化）重叠而成的组织形式
矩阵的基础首先是一组职能部门，另一组产品集团或临时性部门则叠加在职能部门上
矩阵中的成员既是职能部门的成员（例如工程师），同时又是项目团队的成员
项目小组或项目团队是为实现预定项目或计划而组合起来的
矩阵形式常见于下面3种情况中
第一，外部环境压力很大时
例如，激烈的外部竞争要求以营销部门为前导的强大的营销冲力，但是产品线的多元化又需要组织围绕产品进行设计
第二，需要处理大量信息的组织
例如，矩阵形式所创建的横向关系可以提高组织处理信息的能力
第三，分享信息要求较高的组织
例如，一家公司有10个产品部门，但可能只有3位营销专家
矩阵形式让所有的部门可以分享稀缺的营销资源
矩阵既有优势也有缺陷
研究者发现了6项主要的优势：
（1）提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队
（2）由于项目团队成员享有较高的决策权，其激励和对组织的承诺水平较高
（3）矩阵组织中的雇员有机会学到更多的技能
（4）充分利用组织的人力资源
（5）团队成员保留职能部门中的身份，从而在职能部门与项目团队间建立联系，加强了组织内的协作
（6）对于最高管理层而言，矩阵是一种有效的分权工具
将日常运营委派出去之后，高层经理可以有更多的时间从事长期规划的工作
但是，矩阵形式也有一些重大的缺陷
雇员可能对报告关系无所适从，特别是在他们既要向职能部门主管报告又要同时向几个团队主管报告时
更糟糕的是，某些经理将矩阵视为一种可以让他们为所欲为的无政府状态
群体的行为方式也会带来问题
群体可能比个人需要更长的时间才能作出决策，既可能由一个人说了算，也可能陷入过度的妥协状态
他们在决策中可能花太多的时间用于讨论而忽视了主要的目标
最后，在矩阵型组织中，协调与任务相关的活动可能需要更多的时间
混合型设计
有些组织采取了上述两种或更多组织形式的混合形态
事实上，很少有哪家组织采用上述纯粹的一种形式
绝大多数组织选择一种基本的组织形式作为运营的基础，同时又保留充分的灵活性，可以根据战略目标进行临时的或永久性的修正
当前组织设计中出现的新问题
团队组织
有些组织采用了团队组织的形式，这种组织设计几乎完全依靠项目类型的团队，而几乎没有职能等级
在这样的组织中，人们根据项目需要和个人能力从一个团队转入另一个团队
因此，组织内的每一个单位都是小型单位
这样有助于它们转变方向、试验新的思想和采纳新方法而无需经过僵化的官僚组织的内部程序
虚拟组织
虚拟组织是一个没有或很少有正式结构的组织
这样的组织通常只有少数几个永久性雇员和规模很小的行政总部
随着组织需求的变化，它的经理们会聘用临时员工、租赁设备和外包基本的支持性职能以满足不同情况的需要
当情况发生变化时，临时性的员工队伍也会发生变化，有些人会离开组织，有些人加入总部，外包的合同也会进行相应的修改
组织的存在形态完全取决于它的需求
虚拟组织往往在网上开展绝大部分的业务
学习型组织
这样的组织通过雇员的持续学习和开发实现持续的改进
从定义上讲，学习型组织是协助员工终身学习和个人发展，同时持续对变化的需求作出反应的组织
尽管存在着各种关于学习型组织的理论，学习型组织常见的目标是品质提高、持续改善和绩效提高
其中的观点在于，最符合逻辑和一致性的实现持续改进的战略是持续提升员工的能力、技能和知识
事实上，全心全意实行这一方法的组织相信，只有成员持续学习，组织才能持续改进
国际组织设计中的特殊问题
当前组织设计中出现的另一个问题是业务国际化的趋势
绝大多数组织今天要同其他国家的供应商、顾客或竞争者打交道
由此所带来的组织设计方面的问题是如何设计才能最好地处理国际因素和国际市场竞争
A最简单，拥有独立的国际部
CEO
生产、营销、财务、国际部
B将地域部门化的做法推广到国际市场
CEO
北美、欧洲、亚洲
C是将产品部门化方法推广到国际市场
CEO
项目经理A
项目经理B
北美、欧洲、亚洲
项目经理C
D是大型跨国企业最常用的形式，这是多事业部结构的一种推广，在不同的国家中拥有不同的分支机构
CEO
子公司A（位于德国）、子公司B（位于美国）、子公司C（位于法国）
沪公网安备 31011502019485号
上海工商