重新想象一切：创世代的组织与人 思维导图

传统企业的一把手该怎样“+”上互联网的思维？他们在传统里扎根多年，企业一把手思维里是传统的线下的深刻理念，而当企业“+互联网”的时候，其实最需要“+”的是一个互联网的顶级人才。这个互联网的顶级人才进入到团队，通过碰撞、对立、冲突，最后形成战略、迅速行动。

同时，企业一把手需要自我颠覆，要懂得自己的短板在哪里？短板在哪里其实就是你的优势在哪里。换句话说，你的优势在哪里你的短板也在哪里。

哈佛商学院每年在面试新生的时候，都会问：“你的优势是什么？说你的三个优势。”当应聘者说出你的三个优势的，面试官也就了解了你的三个短板是什么。

比方说有人的讲话特别激情，缺点就是不够柔和；有的人如果做事特别果敢，缺点就是可能有时候不够注重别人的情绪；而有的人做事特别强势，说明同理心比较差。反之亦然。

如果一家企业是互联网行业，它要进行传统企业的改造，那么它就要加懂得传统企业的高手，并且让这样的高手在企业里真正能够担任主角。所以，组织再造其实是人才的重构。而在人才重构中，如果做的是互联网产品和技术，一定是产品为王。

BAT很多员工是90后，这些90后的员工都是研究生或本科毕业。有时我和他们聊天，我问他们：“你们每天上班拼吗？”他们说：“当然拼啦。”我就问他们：“下班以后呢？”他们说：“继续拼！”

拼啥呢？拼创意、拼点子。BAT公司9点下班，回到家琢磨到夜里3点睡觉，早上大概8点起床，10点上班。然后换句话就是，你会看到今天很多90后在大公司工作的每一天，都是在那儿琢磨自个要“凤凰涅槃”，去裂变，有迅速的产生自己巨大成就的那一天。因此，你会发现，BAT的大老板不容易，你招到全世界最优秀的人才，也就是招到了最容易去创业的人才，他们每天都想着出去单打独斗的人才。

今天的90后必然是未来的主角。他们其实不会直接对钱有多关注，他们更多的是把情怀，把自己想做的事情，把抱负放在非常重要的位置。所以，在今天的移动“互联网+”下，要明确目标、明确使命、明确价值观、明确情怀、明确梦想。通过梦想来聚集人才，通过情怀来打动人才，通过大家共同的努力真正的把人才给吸引过来。

从这个意义上来说，企业中的老板绝不要把自己当老板，有一本书《TheServant-Leader》（《仆人式领导》），非常有名。所谓仆人式领导，就是，你越是高层，身为公司的CEO，制定战略的人，就越需要贴近用户，越贴近一线的员工，同时你作他们的仆人，你为他们提供所有的服务。要让更多的员工感觉到他是你的合伙人，而不仅仅是你的下属、是在企业打工。如果企业中的老板把所有的荣誉和财富都拿到自己手里，这家企业必定要走下坡路。

这也是“共享主导”的时代。大家都在谈连接，联接，同时也是链接。在30年前，人们要得到信息是一件非常困难的事情。但在今天，人们不仅能够得到信息，并且能够了解到信息背后的相关行家，有和专家面对面沟通的机会。

在十年前，要举办一个论坛，是某一个行业组织或权威组织的一种特权。但是在今天，一个人只要有足够热心，有足够的热情，最后都能实现。

比如“全球互联网技术大会”，这个大会就是一个CTO创办，创办者认为他公司的光环都被CEO夺走了，于是开始筹划自己的CTO论坛。他搞了个虚拟组织，作了连接，联接了一些CTO，在互联网形成一个系统的组织，把更多的CTO更深度的链接起来，链接起来之后，又联接了更多的程序员，更多的工程师，更多的CTO。今年是第三年，报名人数达1万5千多人。

从一家企业本身来看，如果一家企业把它的组织结构层级做得非常之多，基本上会崩盘。像阿里巴巴在过去的两年，业绩收入增长了两倍多，但阿里在过去两年人员数目是递减的。

为什么营收大了、规模大了，人员却在减少呢？因为马云懂得一件事，那就是人越多，是越不经济的。从人力资源角度来讲，叫“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。

中间相互人为的创造成本，成本之大超越想象。所以，尽管我在公司也意识到这个事，但是也发现这样的现象和问题，一个主管想配助理，助理想配秘书，秘书又要配个实习生。最后这个组织结构急剧膨胀。人都在为其他人创造工作，组织结构使效率大降。因此，如何把大的组织变成若干个小的组织，实现连接，这是件非常有意思的事。

在今天不管你是做传统企业，还是做互联网企业，一定要懂得，一家公司最值钱的，就是公司的数据。包括你的人力资源的数据，有多少人，工作多长时间，什么样的人在离开，在工作到第几个月的时候离开，哪个部门离开的人多，离开后去了什么样的企业，随后又发生了什么样的变化，等等。更加重要的是，以前我们做活动的时候你不知道该怎么追踪，在今天移动互联的时候，你去做一场活动，你的每一个数据、每一个沉淀、每一个点，都会做到超越价值。所以，一家公司的数据资产要是能利用好，对公司会创造巨大的价值。

我举个教育创业的例子。如果谁能把用户的画像画得特别精准，比如说，用户要出国留学要学托福，如果这个方面数据被挖掘，你给他的直播场景、录播场景、问答场景、资讯场景，以及后面相关的服务场景一站式推送的时候，你就把相关方都连起来，这会是一个巨大的公司。这是一个教育方面的例子，像任何一个行业都是一样的。

我以前不太懂，我是做了十四、五年“高大上”的位置，尽管我也管过信息，在网络上做过各种各样的生意，但是到了真正自己创办“跟谁学”之后，才真正意识到一家公司可以没有人力资源部，但一定要有大数据部。大数据太重要了，谁能把数据资产盘活，即便你就只有这么一个资产、一个数据点，你可能就能挣到别的公司十倍的钱。不管你是传统企业还是非传统企业，我觉得要把数据部门当成是一个最重要的部门。

数据驱动时代，一家公司最大的资产就是数据资产，谁能把数据资产真正的用起来，就会增值。数据资产怎样去增值？就是要找找到数据黑客，找到用户增长的那个点，数据黑客找到了，就找到了这家公司所有的密码。哪个团队做得好，哪个团队业绩突出，哪个团队做的东西有跟踪，有长期的效应，通过数据的痕迹全部都可以掌握。

当时市场打低价，携程拿出一个亿去打价格战。投资人质疑，你一直高大上，你现打价格战，你能打过市场吗？携程说打。结果打到今天，携程的股票价格打成了140亿美金。

梁建章的思路和思维赢在哪？赢在格局，而这个格局来自于生态，生态来自于哪？来自于你对行业发展中组织的再造。

最后总结一下今天的分享。人才重构、合伙再创、共享主导、数据驱动和生态布局这五件事是今天组织变革下，我自己的一点理解。从去年创办“跟谁学”以来，我就一直在思考这件事。当然我们只做了梦想的很小一部分。但是我坚信，如果能找到一个很好的点，去突破，来搭建最好的团队，研发出最好的产品，真正营造一个每个人都是合伙人、每个人都是创业者、每个人都是老板的时候，每个人都是主人的时候，而最终能够完美执行的时候，就能够真正创造出属于创业者的时光，真正去营造出每个人都能去拼搏打造的场景，最终真正的去无比贴近我们每个人梦中的现实。