互联网的新一轮风暴，一定是管理 思维导图

互联网和电商现在有一股庸俗化的趋势：互联网等于电商，电商等于淘宝，淘宝等于低价。

对互联网的很多误解，对电商的批评，都源于上述简化理解。互联网时代刚刚展开，一两种成功的互联网现象，很容易被简化为互联网的全部。

我们先看看工业文明时代的颠覆逻辑。工业文明崛起时，无论是以蒸汽机为代表的第一次工业革命，还是以电力和内燃机为代表的第二次工业革命，首先影响的都是实业，然后才影响商业。

因为机器提高了生产效率，所以大规模生产成为可能。大规模生产又需要相应的管理体系，所以现代管理应运而生。因为产品的丰富和城市的发展，现代商业格局才成为可能。所以它的逻辑是先实业，后商业。

以互联网为代表的信息文明崛起时，首先影响的是商业，然后才是实业。互联网首先是信息传递工具，是解决信息不对称的天然工具，而商业恰恰源于信息不对称。因此，互联网对商业的影响巨大，甚至是颠覆性的。互联网对商业的颠覆反过来又挤压了实业，在一定阶段影响了实业的发展，特别是中国需要产业升级的时刻，电商却拉低了价格，出现了“屌丝逆袭”。因此，互联网和电商的价值被严重误解了。

信息文明时代，需要一场新型的管理革命为这个时代的正向价值证明。

马云与王健林，雷军与董明珠，他们并不适合做对赌的对立面。他们不是颠覆与被颠覆的对象，马云和雷军以电商取胜，王健林和董明珠是做传统实业的。

海尔张瑞敏的“小微主”，韩都衣舍的“三人团”，红领的“C2M模式”，这些才是王健林和董明珠的革命者。一个是信息文明时代的新型制造，一个是工业文明时代大规模制造的产物。

我把这个时代称为信息文明时代，就像蒸汽机、电力和内燃机创造的时代是工业文明时代一样。信息文明时代最有影响力的技术不是互联网，而是基于微电子技术的IT。

进入信息文明时代，新型实业的基本构件已经与典型的工业文明时代不一样了。

第一，跨界技术的出现。IT（微电子技术）不再是一个行业的技术，而是能够跨界并与其他行业技术融合的技术。其他领域的产品将随着IT技术的渗透而发生改变。颠覆发生在行业之外，没有这样的跨界技术是不可能的。

第二，世界经济的模块化。工业文明达到顶峰，世界经济模块化了。比如，中国是世界制造中心，硅谷是研发中心，伦敦是设计中心，印度是呼叫中心，纽约是营销中心。世界经济的模块化，一个模块可以独立生存，没有任何模块但能够整合也可以生存。

第三，各类创新门槛的降低。过去，创新是门槛很高的活动。虽然小创业的创新比例很高，但真正商业化几乎是大企业的专利。现在，个体或小微组织创新经常比大企业更有爆发性，更有颠覆性。

第四，企业成长模式发生了变化。工业文明时代的行业格局形成以后，颠覆者极其困难。现在，金融与创新的结合，风投介入创新，企业能够以指数级数发展，不再需要滚动发展。

几乎在每个管理的要素上，信息文明时代的管理都与工业文明时代的管理形成了反差。

现代“经营管理之父”法约尔把“专业分工”作为“管理十四原则”之首。分工提升效率，是现代管理的基石之一。亚当·斯密的《国富论》也是从分工开篇的。

专业分工的结果，每个个体都是整体的微小细分，细分后很难还原整体。现代管理的KPI考核之所以那么重要，就是专业分工的结果。

信息时代的小微主和创客则不同，他们通常是跨界的。比如，韩都衣舍的“三人团”，几乎就是一个传统的服装企业，每个人都是跨界的。在信息文明时代，既需要有专业分工，又需要有跨界。如果没有横跨多个专业，可能很难生存。

把更多的人组织在一起，形成规模经济，这几乎是现代组织的基本特征。不论何种组织形式，都有官僚组织（层级组织）的特征存在。

2014年，海尔辞退了约1万名中层管理人员，把组织改造为“平台+小微主”，小微主又分为转型小微和创客小微。小微主是独立核算的创业者，创客是合伙人。

这么说，难道规模经济不存在了吗？其实，在世界经济模块化的今天，企业专注于一点，然后整合社会资源，才是基本生存方式。

过去企业的逻辑是：火车跑得快，全靠车头带。现在的高铁是分布式动力，每节车厢都有独立动力，车头只是控制系统。高铁反而比普通火车跑得更快。

信息文明时代的组织形式是“平台+个体”。海尔、韩都衣舍都是如此。平台承担公共服务职能，个体承担创新和经营职能。即使是作为商业组织的代理商，现在也纷纷转向“平台+个体”的组织模式了。

工业文明时代虽然也讲创新、差异化，但根本的竞争力量是规模，战略、经营和管理主要是为规模经济服务的。即使有差异化产品，也只能存在于两种情况：一是大企业不愿意做的细分市场；二是依托于规模的产品细分，即大企业的小众产品。

借用现在的平台观点，工业文明时代的大企业是经营的平台，细分产品主要依托于企业平台经营。

现在有种说法，互联网正在成为基础设施。确实，像BAT这样的互联网巨头，它们正在为信息文明时代提供基础设施，比如，阿里巴巴就是电商的基础设施。如果说工业文明时代的行业巨头提供了内部经营平台的话，阿里不过是全社会的公共平台。

只要是平台，总是有限的。过去，多数行业是趋向寡头垄断的。现在，互联网基础平台甚至是独家垄断的。这应该是公共平台的基本特征。

当互联网提供了公共平台时，企业要么依托于公共平台经营，比如淘宝上的卖家；要么再次成为小平台，为创新者提供平台。韩都衣舍有300个“三人团”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的来源，至少他们每天在大量推陈出新，这就是一种创新经营的体制。

层级组织与专业分工，带来管理的流程化，流程化必然要求KPI。现代管理广受诟病，因为科学管理的异化有三大“成果”：一是庞大而无效的管理层；二是庞大管理层带来的复杂的管理流程；三是复杂的流程所衍生的KPI。

无论现代管理多么强调激励，但层级组织、流程和KPI决定了每个人其实只是组织可替换的“标准件”，所谓的激励，不过是“捆绑下的激励”。

“捆绑下的激励”是被动的激励，是“大棒下的胡萝卜”。真正的激励是个体的自我激励，是基于个体解放的激励。

小微组织的存在，把每个人要么变成平台上的创业者，要么变成合伙人。这是基于个体解放的激励，是主动的激励。

直到现在，仍然有人在谈“激活个体”，我觉得个体是不需要激活的，解放了个体，个体自然是激活状态。

农业文明时代，或工业文明时代的早期，创新是艺术，是难以模仿的艺术，一如爱迪生一样难以模仿。

当德鲁克在《创新与企业家精神》中讲创新时，创新已经不再是艺术，而是科学的流程，是可以像流水线一样被“生产”出来的。这个时候的创新是有组织的活动，创新的组织，就像生产流水线一样是严密分工的。这样的创新，对于高门槛的创新非常重要，但再也难以出现像爱迪生那样的发明家了。

然而，跨入信息文明时代后，爱迪生式的创新好像又回来了。个体创新的力量好像再次超越组织创新的力量。互联网领域的世界龙头，初期都是“个体户”。凯文·凯利有个说法：颠覆来自边缘。这个说法有两层意思：一是颠覆者想象不到，二是颠覆没有门槛。

互联网组织“平台+个体”的架构，我认为既是经营架构，也是创新架构。把原来高层决策的创新，变成分布式的创新。

企业是经营主体，长期以来就是如此。事业部制的建立打破了这个状况，事业部是经营主体，总部是决策主体。在信息文明时代，这种状况再次被打破，企业成为服务平台，个体成为经营主体。

如果说韩都衣舍从一开始就经营平台的话，海尔的张瑞敏在这么大规模的情况下转型的难度更大。它们共同的一个特点就是企业不再是经营的主体，而是一个公共服务平台。平台提供资金、品牌和其他公共服务。这也意味着，企业承认在经营能力上没有个体的竞争力。

谷歌成立母公司也提供了一个佐证。以搜索引擎起家的谷歌，开发了众多产品，但都依托于搜索引擎这棵大树下，其他产品经营得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，实际上是让每个产品成为独立经营的子公司。

在个体创新和个体经营显示竞争力时，把公司变成一个平台，为个体提供公共服务。