培养人才最好的方法就是让他做老板？ 思维导图

关于人的能力培养，听到过一句话“培养人才最好的方法就是让他做老板！”言下之意是，只要给了员工“平台”，他自然就会去想办法，去学习，能力自然就会成长。这样的理解正确吗？

上述的理解听起来似乎很有道理，而且看起来也是相当的简便易行，恐怕也的确符合了当下绝大多数中国企业经营者的想法，但遗憾的是，企业却不能幻想仅仅通过这样的方式，就能培养出企业所需要的人材。

进行一个很简单的逻辑推理，中国经济的增速近年来持续下滑，许多企业关门倒闭或陷入经营困境，可以看到，就连众多真正的“大老板”面对企业的现状也都对束手无策，而那些通过“内部独立核算”而形成的虚拟的“小老板”（相对企业经营者而言，他们的“平台”更小，激励也更少），他们又如何能够解决企业面临的问题而成为人材呢？

一个人想要在工作中取得好的业绩，需要具备两个必要条件：动机（或态度）和能力。动机指的是一个人是否存在着想把事情做好的主观意愿，而能力则是一个人是否能把事情做好的生理（包括知识、技术、思维方式等）条件。

让一名员工“当老板”，会让该员工产生动机，但却忽视了员工能力成长的问题，仅仅是通过搞“内部独立核算”等方式让员工当“小老板”，是不足以培养出人材并持续有效地提升企业业绩的。

“给平台，重激励”的方式只能在员工的“动机”层面给予刺激，却不能在一定的时间范围内实质性地提升员工的“能力”。然而，在当下企业的人力资源管理中，“动机”并不是真正的核心问题，核心问题是“能力”。

70年代末的农村为了解决“吃大锅饭”的问题，推行了“分田到户”的政策，其本质上就是“给平台，重激励”的模式，当时在极大程度上调动了农民的积极性（即动机或态度），劳动效率大幅提高。

但同样的政策放在今天却失去了当初的效用，今天的农村不是在搞“分”（分田到户），而是在搞“合”（土地流转），即把过去分给家庭的土地又流转到一起，由专业的合作社来进行经营。

为什么要这样做？因为对于今天的农民而言，“动机”已经不是制约劳动效率的障碍，真正的障碍是他们的“能力”，凭借着农民们面朝黄土背朝天的辛勤劳动，已经无法与来自美国的高度机械化和自动化的大型农场相抗衡，农民们的工作方式需要大幅度地创新，而这已不是靠他们的“动机”就能解决的问题了。

采用“给平台”的方式让员工自行成长，来源于这样一个理论：“在强烈的动机刺激下，员工自己会想办法提升能力。正所谓‘态度决定成败’。”从哲学层面上来看，这个理论是正确的。

但是企业的经营是有限制条件的，比如，是有既定的目的、目标的，企业不可能漫无目的地等待员工自己去成长，而承担因此带来的一切低效的结果，进而在竞争激烈的市场上随波逐流地发展。因此，企业必须要主动地去帮助员工提升能力，从而确保企业目的、目标的顺利实现。

任何工作都具有内在的规律，即科学性。现场操作类的工作存在着许多提高效率和品质的“技巧”，而管理技术类的工作则存在着某种正确的“思维方式”，掌握了这些内在规律的员工我们称之为“专业人士”，也就是我们所想要的人材了。如果让员工自己去摸索工作中的这些内在规律，将存在着很大的不确定性，员工的成长有可能变得非常缓慢甚至停滞不前。

很简单地打个比喻，如果你要培养一名优秀的乒乓球运动员，就不能只是提供给他一副球拍，给他机会去参加各种奖金丰厚的比赛，用这样的“给平台，重激励”的方式来促使他自己摸索，自己成长；

相反的，应该提供给他一名有经验的教练，陪他一起练习，指导他如何发球，如何挥拍，如何站位，等等，将乒乓球运动的内在规律一点一滴地传授给他，这样才能高效地培养出优秀的乒乓球运动员，这不正是现实中我们所看到的真实状况吗？企业的人材培养也是一样的道理，因此必须要建立起能够高效地培养人材的科学的体系。

更何况，想要让员工自己去摸索工作中的内在规律，需要员工不断地进行钻研创新，而“重激励”的模式又会带来“成果主义”的倾向，引导员工关注短期利益，可以说与提高员工的能力完全是背道而驰的。

从这个意义上讲，稻盛和夫所倡导的阿米巴经营绝非是大多数企业所想象的“给平台，重激励”的利益捆绑模式，而是真正着眼于通过激发创新，提升员工能力的经营模式。正如稻盛和夫所著之《阿米巴经营》一书中提到：