王石：请回答1988，你是否还会坚持那个抉择？ 思维导图

1988年，时年37岁的王石主动放弃了公司股权，万科在股权改制下成为当时市场上的“异类”—一个奉行混合所有制的企业。

在随后的28年时间里，万科在王石的预设下一路狂飙，成为世界最强房企。而王石，也在企业家、探险家、广告代言人和娱乐八卦男主角等多种角色中不停切换，但他最成功的角色，仍然是“万科的精神领袖”。

1984年，高干子弟出身的王石一手参与创办了深圳现代科教仪器展销中心（万科前身，以下简称“展销中心”)，并担任经理一职位。

这一年被认为是中国公司的元年。当时，十二届三中全会通过了《关于推进经济体制改革的决定》，继农村改革之后，城市改革成为中国经济的主战场，创办现代企业成为可能。和万科一起横空出世的，还有联想、海尔、健力宝、科龙等一大批带有中国改革开放烙印的企业。

和母公司深圳市特区经济发展公司之间的分歧不断，让王石开始意识到产权清晰的重要性。他希望构建的是一个自己的世界，这个世界有着自己的规则。

1986年，深圳特区国企股份化规定发布，股份化改革成为了王石谋求独立的最佳路径。

在争取股改的过程中，王石甚至找到了当时的深圳市市委书记，并最终获得股改的认可。展销中心于1988年完成股份制改造，并更名为万科，王石任董事长兼总经理。

按照王石的好友秦朔《王石为什么对民营企业开炮？》一文所说：“1988年深圳市政府批准万科股份化改造方案，原现代企业公司以净资产1324万元折合1324万股，国家占60%，职员占40%，公开募集社会资金2800万元。最后总计4100万股的股份中，万科职工股应得的股票约为500万出头。按照市政府办公厅下发的股改文件，这部分只能有10%量化到个人名下，其余的由集体持有。”

这一说法和王石自己与媒体所描述的有着一定的出入。在这个至今让人津津乐道，也是经常被王石自己拿出来讲述的细节里，在4100万股份中，40%归个人，60%归政府。而在资产明确当天，王石放弃了自己个人拥有的股权。一直到今天，王石在万科只拥有极少的股份。

“其实那时我内心是狂喜的，为什么呢？因为即便说九一我也没办法，也会认。因为对万科来说，最重要的就是界定产权边界，哪怕只有一成，产权也清楚了，事业也好发展了。将来企业做大后就可以增资扩股，国有股份如果没有能力跟投，就只会一步步稀释下去。确实，等到我们再换大股东的时候，只占不到15%了。”王石后来回忆称。

王石对此一直很自信。“之所以放弃资产，我觉得这是我自信心的表现，我选择了做一名职业经理人，不用通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它。”

1991年，万科正式在深圳证券交易所挂牌，成为中国最早的上市公司之一，随后扩股4次，股权相对分散。到2000年，深特发持股降至8.11%。随着国资的一步步稀释，王石在万科的运营空间也愈发增加。

就像今天的宝能系一样，君安证券在二级市场发起强攻，企图控制万科董事会。经过连续5天惊心动魄的博弈，再加上君安证券涉嫌内幕交易被揭发，“君万之争”最终以君安被成功击退告终。

在得知自己得以保住万科控制权之后，王石在当年4月4日的新闻发布会上表现得很是从容。

当时参加发布会的人士对王石问道：“如果君安继续征集小股东投票权，万科有什么对策吗？”

“你的意思是持久战？”王石反问，没待回答趁机发挥：“万科是一家成立了10年的公司，有一支成熟的管理团队，而君安才成立一年，业务扩展很快，团队还不成熟，要打持久战，君安占不到便宜。”多年之后，王石在自己的著作《道路与梦想》，谈及当时他的想法，颇为自得：嗨，老记们，我攥着君安的小辫子，有北京市证监会主持公道，张国庆不具备再发起攻击的能力。

但同时，在回忆起这一段往事时，王石心有余悸：“那几日惊心动魄的较量，仍让我深深意识到股权分散可能带来的危险。”

王石当年的忧心并非没有道理。事实上，这种股权分散的局面一直持续到今日，并且成为万科遭遇二次狙击的最大根源之一。即使是在万科事业合伙人耗资50亿元购买万科4.14%的股份的情况下，也终未能将险资挡于门外。

作为职业经理人的升级版，事业合伙人制度始于2014年3月前后，最初是针对内部员工，即公司员工可通过持有股票以及跟投项目变身为合伙人。一年后，万科又设想将产业链的上下游、资金方、土地方，以及总包、设计、营销甚至离职员工等都变成合伙人，类似互联网所说的众包、众筹，是为合伙人的2.0、3.0版本。彼时便有分析指出，这是万科试图改变管理层持股甚微的局面，防止控制权旁落，并为职业经理人和公司的前景增加筹码。这一被视为商业史上的重要创举，却成为今日宝能系“逼宫”万科管理层的理由。宝能系质疑，合伙人制度作为万科管理层核心管理制度，不受万科正常管理体系控制，万科已实质成为内部人控制企业。

由国有变成混合所有制，饮了股改“头啖汤”的万科成为了当时“国退民进”的代表。不过，头顶上的“红帽子”依然存在。

经多次增发向市场募集资金，2000年，万科的原第一大股东从地方国资深圳特发集团变更为央企华润。2004年至今，华润系对万科持股比例均维系在15%左右，2006年，曾达到过16.3%的峰值。

值得注意的是，无论是地方国资还是央企，两者只是万科的第一大股东而并非控股股东。

王石在回忆录中反复提到，当初设计混合制的目的就是要分散大股东的权利，他代表的是中小股东们的利益。而王石也一直希望将万科打造成为一家公众企业。

不过，这种说法曾遭到原第一大股东华润的质疑。万科的总经理郁亮一次向当时华润的老总宋林汇报工作，在谈及万科的远大规划时，宋林反问：“那股东的利益在哪呢？”

对于宝能系的举牌，王石的第一反应是“不”，因为这并不符合他所设计的路线。在1月31日举行的2016年天山峰会上，王石毫不掩饰这种抗拒：“这么多年来，（万科）一直是国有股占第一大股东，我过去设计是这样的，现在是这样的，将来也会是这样的。所以民营企业，不管我喜欢你，不喜欢你，你要想成为万科的第一大股东，我就告诉你，我不欢迎你。”

2016年6月18日，万科宣布，董事会批准斥资456亿元人民币从深圳地铁收购前海国际100%股权的预案。万科向深圳地铁发行新股支付交易对价。交易完成后，深圳地铁将持有万科约20.65%的股份，从而成为最大股东；而华润集团持股比例将从15.24%降至12.1%；宝能集团持股比例将从24.29%降至19.3%。

万科引入深圳地铁，让外界质疑存在“国进民退”的趋向，万科对此作出的回答是“坚持混合所有制不改变”。

1988年，刚从北大毕业的江苏青年郁亮决定南下。

“我内心里一直在追求变化，所以不断在想，不断在变。那时我觉得变化就是理想。”

两年后，他的人生轨迹开始和王石以及万科有了交集。当时，万科已经头顶“5100万净资产”、“上市公司”等诸多光环，而王石亦正雄心勃勃地要将他的公司打造成为多元化、集团化的军团。

有理想，是郁亮决定从大国企深圳外贸集团加盟万科的重要理由之一。王石，自然而然扮演起了导师的角色。

2001年，郁亮从财务负责人升任万科总经理。那一年，万科销售额只有20多个亿。时至今日，这个数字已经在朝着3000亿元迈进。

在这个过程中，细腻、踏实的郁亮和火爆、生硬的王石有着越来越多相似的地方，与此同时也有了越来越多的异见。这也让这对相差14岁的工作搭档的关系一直被外界猜测甚至是误读，尤其是从王石赴美游学、将权柄交到郁亮手上的那一刻起。

2013年，自嘲“45岁前无运动天赋”的郁亮首次踏上了珠穆朗玛峰海拔8844米的顶峰。10年前登顶的则是王石。

在郁亮看来，十年前，王石可以有两个月的时间去登珠峰，但总裁还不行，而当他可以这么做的时候，正是万科成熟的表现。“一切都在我们设想的轨道上运转，当结果到来时，你怎么会有特别的感受呢？这又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的话，那只能说明我们在管理上还有漏洞。”

对于和王石的区别，郁亮曾如此表示：“王石是英雄，而自己只是普通人。”但在王石的光芒下，郁亮一直努力地在万科的发展脉络里注入自己的印记，而不仅仅是充当“王”背后的男人。

有意思的是，6月12日，在万科与深圳地铁签订战略合作协议现场，郁亮选择站在了王石的身后。

2009年，联想业绩下滑，柳传志再度出山。王石后来评价说：“我非常清楚，万科遇到问题，我也不回来。如果（一个企业的）基因到现在还没有建起来，再回来建，为时已晚。”

命运总有些吊诡。当宝能系以迅雷不及掩耳之势成为万科第一大股东时，王石却选择了回来，并在回应外界说他游山玩水、疏于管理，以至于造成如今局面时表示：“没有任何人指责万科企业管理不成功、经营业绩不好。”随后话锋一转：“就用这点精力（来管理），这是水平；我天天游山玩水，企业做得很好。”

如果真如王石所言，那么今天的万科，到底是王石管理成功的结果，还是王石管理疏忽的答案？而曾经交接掌权于郁亮，也因为这番话而不得不打上了一个问号。

来源|时代周报记者