用股权战略驱动企业发展 思维导图

任何公司，其战略实施的保障取决于人、组织、环境的匹配。在传统工业时代，绝大部分企业基本都是他组织，在这种组织模式里，人与组织之间处于一种若即若离的游离状态。如果我们能建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织模式，那么组织就会根据各种环境变化自动调整战略，完成战略的实施。比如三大宗教的发展，自然界的各种生命种群、部落等，没有人给他们规划战略，却能活千年或上亿年，而企业天天谈战略，生命却不过几十年。这其实验证了一句话：没有战略是最好的战略，所以对企业来说，把人和组织高度匹配到可以根据环境自动调整才是最好的战略，那么人和组织要怎样匹配才能达到最好呢？顺应人性，挖掘出人的潜能和创造力。

国家分社会主义、资本主义，企业分民营、国有、外资，是按照产权归属来划分的。产权归属是人与组织关系中最为重要的界定方式，也是组织竞争力、活力的界定方式。在企业里，股权就是产权的一种承载和体现方式。

人最基本的三大权利，自由权和生存权在不同企业不会有太大差别，但股权在不同企业却有很大差别，有的企业里有，有的企业里一点也没有。对股权的认识和理解，本质是对人权的认识和理解，对股权的尊重就是对人权的尊重。股权包括控制权、所有权、分红权、继承权、增值权和转让权等。

当社会资源不断丰富，人的需求也不断提高，不再是吃饱穿暖那么简单，而是越来越倾向于被尊重、实现自我价值，特别是现在的年轻人。

正如图1描绘的那样，“60后”“70后”对尊重和自我实现并没有太高的需求，而“80后”“90后”则更多关注的是尊严和自我实现。满足尊严和自我实现最好的方式就是让他们有相应的股权，让他们成为主人为自己干。孟子也早就说过“有恒产者有恒心”。

既然股权背后代表着对人性的理解和尊重，那么我们就通过下面这些案例，从不同的股权开放程度引起的组织模式的变化，以及这些变化给企业带来的不同效果进行分析，看股权战略对企业发展的重要性。

员工没有股权。在传统的科层组织中，普通员工没有任何股权，老板仅仅是把操作权或部分管理权给了员工，这样的组织在新环境下，基本已丧失了发展潜力和活力。当然不排除有些优秀的公司高管可能享有股权激励，但比较少，可以忽略不计。

员工享有经营权。把经营权给了员工的典型代表是日本的京瓷和山东的韩都衣舍。京瓷采用阿米巴经营模式，成为世界500强企业。韩都衣舍采用小组制，实现了“责、权、利”高度统一，成为互联网时代快时尚第一品牌。

把分红权和经营权给员工。把股权中的分红权以及与之对应的经营权给了员工的代表是华为和晋商。华为的虚拟受限股份制是华为取得辉煌成就的很重要的原因之一。晋商采用的身股制使山西在明清两代成为中国的经济中心。

把所有权、分红权、经营权给员工。把股权的所有权开放一部分以及与之相对应的分红权和经营权给了员工的代表是万科和汉王，他们都采用了事业合伙人制，万科是从曾经推崇的职业经理人制转而采用事业合伙人制，汉王则通过事业合伙人制度拯救了自己，激发了企业活力。事业合伙人制其实就是典型的内部创业机制，公司成了成就员工创业的平台。

内部创业非常成功的，不得不提台湾的王品集团。王品集团从2002年开始就实施了一系列的内部创业计划，使得王品成为台湾最大连锁餐饮集团，旗下有10多个品牌，王品牛排在大陆也有160家门店。王品集团的聪明在于对人性的理解，不仅顺水推舟送了人情，还激发了有能力员工的创业热情，并建立了人才梯队。

从图2不难发现，这几种组织模式其实是产权由封闭到逐渐开放的变化过程，在这一过程中，员工也在仆人、弟兄、主人这三种身份中转换。这种由封闭到开放的程度，企业可以根据自己成长的不同阶段选择，可以是其中一项、两项，可以逐渐不断开放，如果条件成熟当然也可以一步到位，如图3和图4。

图3和图4分别是王品牛排和韩都衣舍产权开放的渐进过程。韩都衣舍成立于2008年，正是这种股权的开放给其带来了巨大的发展潜力和活力，短短几年其旗下就已经拥有28个品牌，其中合资品牌6个，代运营品牌6个，在天猫销量女装类排名第一。

组织的成功要靠人来实现，经营的本质其实是经营人。组织的伟大来自对人的尊重，对员工越尊重，越能激发员工的创造力，正如上文中那些开放股权的企业所做的。

曾鸣在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》的序言中说，“未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，是赋能，而不再是管理或激励。”这里的赋能，通俗讲就是企业要为员工创造条件激发他们的创造力和潜能，也就是大家讲的建立自组织。而实现自组织，一定离不开股权的开放，所以从股权的角度去设定企业的发展规划，将是指引企业未来发展方向的非常好用的罗盘，也是未来企业发展最有效的驱动力。