六个打通，解决多渠道冲突的管理难题 思维导图

每出现一种新渠道，企业自然会想到开疆辟土以增加销量，开始以为是在做加法、乘法，但实际却可能是在做减法甚至除法。简单增加渠道往往得不偿失。

比如，一种典型思路是在线上只卖尾货、残次货、过季货，尽管销售额可能有所提升，但品牌形象、品牌价值最终会被破坏；一种思路是凭借短期或长期低价在线上冲销量，然而冲销量必然带来线上、线下严重的价格冲突，造成企业内部电商部门与线下部门之间的激烈矛盾；还有一种思路相对合理，以开发线上专供产品为代表，但这意味着相关产品要放弃其他渠道的客户，并不能解决客户体验的根本问题：客户希望在自己方便的时候，在方便的渠道，买到任何需要的东西。

传统渠道管理理念是渠道冲突的根源，渠道的功能被简单视作“卖东西”，用来衡量每个渠道价值的自然便是销售额、利润额。这里有一个可怕的假设：顾客在哪个渠道交钱，功劳就是哪个渠道的。就好像11个人在踢球，如果进球的功劳全算到射门的那个人头上，就会导致所有人都想去射门而不愿配合。

每个渠道都以提升自身销售量为目标，就会导致无人关心客户体验、品牌塑造等影响企业持续发展的事情。实际上，所有球员在球场上的表现都可以被大家清晰地看到，而企业也必须让每个渠道的表现可了解、可掌控。否则，渠道冲突难以解决。解决渠媒冲突——“六个打通”

我们需要对渠道有新的理解。渠道不仅仅意味着销售，还融合了营销推广、品牌塑造等职能。为此我提出“渠媒”的概念，也就是说既是销售的“渠道”，也是宣传和体验的“媒体”。

解决渠媒冲突，最重要的是将渠媒之间的关系从竞争转为配合，从“客户获取——客户培育——交易发生——客户维护——重复购买”这样一个客户生命周期的视角来看待各个渠媒的作用。否则，它们就仅仅是卖产品的窗口或是收银台，永远无法解决投入问题、产生营销效果，反而在其他渠媒产生实际销售时带来考核、管理等难题。解决冲突的目的不是消灭冲突，而是通过各个渠媒的高效协同带给客户更好的体验，从而达到销售最大化和可持续增长的目的。其中最艰巨的工作就是打通企业内部的各种壁垒。

数据打通

会员打通

流程打通

供应链打通

利益打通

文化打通