阿里HR是如何体现专业度的？ 思维导图

HRBP应该是在近四五年兴起的，原来我们都叫HR，BP历史不赘述了。

在我刚进入阿里的时候，我老板问我“你觉得HR是为谁服务的？”我说“为老板服务的”，她说“不对，你回去再练练”。

一年的沉淀之后，我真的感受到了，在阿里，HR是为组织服务的，不为任何一个老板。今天A是老板，我为A服务，明天B是老板，我为B服务，不是这样的。老板其实是可能在今天业务生态中随时可能被更换，HR能做的是把老板身上的经验跟文化抽离出来，赋予这个组织有更活力的生命力。这个可能是我最大的感触。

HR在业务中的角色是什么呢？观察，观察可能存在的问题。

HR必须要去懂业务。怎么样才懂业务呢？怎么才能知道今天商业闭环是怎么形成的？如何通过一些细小的动作来了解商，所谓的商业闭环是指什么？

我们拿桌子上的一瓶矿泉水举例子，我对这个行业不了解，细节不一定对，大家体会这个背后的逻辑。

这个矿泉水到底是通过什么样的商业链路最终可以到客户的手里？这个链路HR也要去了解清楚的，比如说水的来源是从哪来的，它是经过多少步的处理，在什么地方处理，是外包处理还是在集团内部处理，它怎么封装，最后如何塑封，最终是通过什么样的销售渠道，是通过分包的方式还是由集团直接到店面的方式，中间有多少渠道商，最终怎么样放到店铺里，店铺通过什么样的销售方法怎么样促销，最终到消费者手里。

这整条链路HR都是要非常清楚的，这种清楚程度要到什么地步？

梳理出来这些核心竞争力的时候，你知道这个团队对组织的价值是至关重要的。

什么叫组织健康度？今天我们跟HR聊的时候，首先会问你是否懂业务，先把业务给我讲透。

其次，你的组织这么搭是否能够保障今天的业务的发展，原因是什么。

什么叫沟通机制是否健康，比如说产品部门和运营部门有冲突、或者是技术部门和测试部门有冲突，或者销售部门和售后部门有冲突。这些冲突怎么办？

第一、你要正视这样的现象是非常正常的。后面你要把今天在这个会场当中看到的矛盾，通过一些工具和方法解决掉。

第二、我们不要去一刀切去说，你不能这样，你怎么可以这样呢，业务搭档会觉得，你是谁？每天这样来教育我。业务搭档不是这样的，你要给他搭一个场，在阿里HR很重要的是你要搭场子，而不是要左右一个人。

第三，要看人。看人就是今天你要看能力，所谓今天坐在这个位置上的人缺什么，短板是什么，长处是什么。其实，作为HR来讲，在这一点上特别擅长。HR是一个高情商的动物，但是我会把它放在最后一环，刚才我说的这个场里面最后才看人，是因为很多HR会因为被这个东西左右了，是因为他会对一个人有感官，说这个人我就是不喜欢，所以我就不愿意支持他，我会觉得他很讨厌、不专业，我就希望换掉他，经常戴这样的有色眼镜，其实是HR的大忌。

HRBP在业务的各种场里面每一个环节当中，实际上你都是有价值的，而不是坐在那儿干听。当然，HR一开始进入业务可能会犯懵。

我有过这样的经历，跟某几个非常跨界的BOSS做搭档，一开始，他们跟你都是天马行空的讲，你在里面呆一会儿的时候，你会觉得自己可能没有价值，但是其实不然。你在里面待一两次，就知道今天他们的沟通方式是什么。

待到第二次第三次，你会慢慢发现他们的特点长处，现在缺什么。所以，我觉得HR在整个过程当中，其实是有他自己的作用和价值的，这是我对HRBP或者是HRG的一个感受。

真正的HRBP会在无形的业务中。在阿里，我80%时间是和业务在一起的，只有20%时间处理HR的工作。阿里的HR是行走在业务的各种场中的。大家都知道阿里对HRBP的定位：懂业务、提效能、促人才、推文化。

HR和业务的界限，或者说点在哪里，其实很难去衡量，如果说看业务看得太紧了，你就会觉得自己是一个业务的人，你可能就不是一个HR；这时候业务就会觉得说你到底是不是HR，会不会不够公正或者不够专业，或者不够HR化？

这时候，你可能就要把自己往后退一步，始终要记住你自己是一个人力资源，你是懂业务的，但是你毕竟不是做业务的人。补充一下，HRBP怎么看你自己的成绩，真的就是你的业务能成功，你才成功。

再举一个例子，绩效面谈，HR很擅长，可能业务Leader是不擅长，或者简单粗暴的，那么很容易演变成，由你主谈，他总结，这对不对呢？这也是配合，而且业务很满意，节省了时间，而且绩效面谈看似不错。其实是不对的，你要考虑员工会怎么想？不要觉得HR权限非常大，谁走或不走命门都在HR手里。

HR真正要做的事要把这个场子搭好，让业务Leader去做这样的动作。并且告诉他在什么样的环节你做得好和不好，有哪些地方你需要去改进，而这个动作绝对不能让HR来完成。

永远记住，业务Leader是领导者，他是管理这个业务的，他是要对这个业务和团队负责的，而不是HR。HR永远是在背后的，今天的HR不要去做那种抢功型的。

业务看HR也是要看价值的，看亮点的，有的HR其实非常擅长招聘，他会发现这个HR很专业，能帮他在行业当中招募很多人，他就会很希望跟这样的HR搭档。有的HR其实是非常懂业务的，你一说业务大体的外貌，他大概就能抓住其中的一个核心点，他也愿意跟这样的人搭档。

最怕的是什么都懂点儿，最后都不精，这就很可怕了。那你最后就会变成一个知心大妈。阿里的HR，十年之前我们对HR的定位叫“小棉袄”，现在是说我们要成为业务搭档，今天给我们的要求是要成为CPO，至少要成为CEO的backup，这个要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什么样子，可能你未来就会长成什么样子。当然，受限于组织的环境，组织是不是让你成为这个样子，但是我是觉得你的内心一定是非常清楚的，未来的HR在整个行业当中的价值和意义，这个很重要。

刚才讲到招聘的环节，我是觉得在这么多的板块当中，招聘依然是HRBP首当其冲最为重要的。我原来并不认为很重要，后来我发现错了。为什么？

招到人，其次后面才是育、留、养等等。在养人的过程当中，我补充一点，阿里非常好的一个做法是以战养兵，就是我们要通过不同的战役来看人，没有任何一个人都是优秀的，在一个桌子上面每个人都是千奇百怪的，但是你是否能够让所有的人趋同。

就像今天，我们五个人坐在这个桌子上说，今天咱们下午要去建一架飞机，今天下午建完，这五个人是不是很believe这个目标。肯定很多人说，你傻啊，怎么可能建一架飞机呢？那个人就会说，你为什么要这么短的时间建一架飞机呢？

所以，今天共创会的目的就是在这样一个场里面，五个人把你所有的想法全部掏出来，对别人的不信任都掏出来，最终我们确认今天下午其实不建飞机，可能我们建的是一个模型，这就是共识，一定要有这样的共识。

当组织有了共识的时候，你要相信这个组织的活力就会爆发。因为我们五个人都很坚信我们可以造一建模型的时候，它一定能建成。阿里有一句话叫“相信相信的力量”。我觉得这个是阿里巴巴很核心和很优秀的地方，就在这一点。

我刚刚讲搭很多场是指搭这个场，就是你要让你的业务人员之间今天趋同于一张大图，就是今天我们这五个人出来的是一张图、那完了，这个团队做不出来的。

所以，在你的组织当中，大图要确立，然后再往下层层分解，最终可以达到所有人都believe这件事情。就是今天我们都很believe阿里老马说的，让天下没有难做的生意，就是这样的道理，我们都是通过层层的分解。你只有让所有人都坚信一件事情，你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在这个场子里面说我同意、没问题，最后是假的。