他们是企业的重要决策者，甚至有权解雇老板…… 思维导图

企业要转换思维方式，必须站在顾客的立场，而不是企业的立场，因为企业已经不能独立地创造价值。

之所以会如此，是因为今天的市场最突出的特征是复杂多样，也正是因为其复杂性，使得我们需要清晰地理解现代市场的形成因素。在市场复杂的变化中，最基本的变化是顾客角色的转换：从彼此孤立到联系到一起，从无知到见多识广，从被动到主动。

我也借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化、顾客特征三个角度来简略地分析今天市场的基本特征。

第一，商业的宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使顾客前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达顾客的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出更高的要求，以往企业需要吸引顾客的注意力，今天企业需要贴近顾客；从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨是以顾客为出发点。

第二，信息及交通技术的提高，使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话有两个层面的含义：一方面企业需要全面与顾客沟通；另一方面竞争是全面而开放的。没有距离，没有时间，技术可以使任何事情成为可能，使得企业已经没有准备的时间，也没有在位的优势，任何时候，任何企业都可以进入任何一个行业。

第三，顾客特征的改变。今天的顾客反复强调：“不要浪费我的时间”，“顾客拥有多种多样的选择并有权做出决策”。顾客特征的改变，使得企业需要面对一个全新的问题，以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通，因为那个时候顾客关心的就是价格、品质，但是今天的顾客更关心时间和多样性的选择，所以如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。所以企业需要改变自己与顾客联结的基础。以往企业可以用成本和质量作为联结点，今天需要用多样性和速度来联结。因此，对于任何的企业来说，回到顾客的价值层面做努力，是增长的真正来源，之前我们所习惯的所有做法和认识，都需要放下，回到顾客，回到顾客的价值中来。

在自由开放的市场中，几乎每一个企业都能够加入激烈的竞争，这让现存的企业忧心忡忡。虽然顾客比以往更多、更富有，但是追逐顾客的供应商比以往更多，除了同行之外，企业还要面对跨行业发展的新兴企业，还有那些来自互联网的竞争者，而互联网的竞争者提出的新的概念，正威胁到原有的产品地位。以大规模生产见长的企业，事实上，它们提供了过多商品和服务，对于顾客来说，事物多到无法吸收，因为有太多的无法消化的信息和眼花缭乱的新产品。从一个企业的角度来看，所有的改变都相当地迅速且惊人，短短的几年间，几乎所有领域的顾客都从原本听从商家建议的角色，快速地变成了难以理解且挑剔的顾客，他们会精确地告诉企业他们要什么、何时需要，而且打算用多少钱来支付。如果企业因为某种理由无法满足顾客，他们就会立即离去，寻找可以提供的其他企业。

因此，对于今天的企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，企业管理需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客需要什么；换句话说，企业管理者需要把自己的“工作焦点”落在“顾客”上。

强调“关注顾客”不是什么新的观点，“全面质量管理（TQM）”及“顾客满意度”概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖更是此概念的延伸。事实上，这一切早在《市场领导者法则》一书中明确地表述出来，该书的写作前提是：“没有任何一家公司能同时应付各种人”，并鼓励企业要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。从当时到现在虽然环境上有很多差异，但是所有成为市场领先者的企业所表现出来的共性都是：能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实——要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实——竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明，企业的工作焦点必须是顾客，顾客是最重要的，如果离开对于顾客的认识和理解，企业的所有工作都不会产生效果，同时企业也不能够适时做出调整以适应变化。

当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向型组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，而成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发、到财务人员等等都清楚：公司的成功来自于顾客满意度，而他们也必须为此负责。

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定如何生产、如何设计、如何销售等等，而顾客代表着对企业提供产品或者服务的需求。这样的经营假设，使得企业一直认为产品和服务可以从企业手中交付到顾客手中。长期以来，企业为了创造价值，已经积累了多种方法，如增加所提供产品或者服务的种类、更好地为产品和服务提供支持、实施面向单个顾客的大规模定制化，或者围绕上述方法做出更灵活的选择，并配置相应的价值创造过程。

但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠“六西格玛”和“全面质量管理”等内部管理规则来改进和强化的，包括技术创新、产品创新与过程创新。所以，我们发现，企业在这样的条件下所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和顾客的理解，但是在具体的过程中，企业只能够按照自己的意愿和标准进行努力，与顾客并没有真正的联系。

很显然，把来源于企业内部价值链的供应与顾客的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的。新的经营假设为经营管理带来了全新的启示和要求，顾客与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。2005年的“超女运动”、中国移动的“动感地带”、沃尔玛的“高效顾客回应”以及迪士尼乐园的“演艺事业”等等，这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得的。

对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与顾客互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让顾客能够在创造价值体验中表达自己的需求，使得企业与顾客最后能够融合在一起。

在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营，也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕以顾客为中心的企业实践。