华为产品部的思考︱绩效优秀的员工为什么要跳到别的部门去？ 思维导图

很多企业都为员工敞开了自由申请竞聘岗位的通道，规定只要接收部门同意、原部门必须无条件放行。这着实给部门管理者带来不小的人才管理压力。本文就是站在部门管理者的角度进行的反思与改进。

文中反思，问题症结落在了“非物质激励”上。华为对于“非物质激励”有专门的规定与指引，内容从正向的愿景与目标、发展与成长、环境到负向的警告、降级等。本文中列出的方法是其中几项。重点落在“发展”——也就是员工未来价值的提升上。

对于个人，职位的晋升/轮换、挑战性任务所带来的是个人能力（价值）的提升，而这种提升所对应的是员工个人未来的物质回报增长潜力—不妨视为“远期的物质激励”。越优秀的员工越会在意个人的发展，也就越需要直线管理者与HR部门多留心眼加以关注。

如果我们是直线管理者，本文提及的反思与改进动作均可用来对自己部门的人才状况进行审视。

如果我们是HR，则需要更进一步：单个部门内的空间毕竟有限，要使优秀员工留在公司内不断发展（而不致于要到别的公司去寻找发展空间），自然就需要站在整个企业的角度来统筹优秀员工的发展，但这就可能会与部门利益相冲突：

2014年6月，部门的3位14级员工突然提交了进入公司后备资源池的申请，并在一个月内完成了工作交接调动到了新产品。三位员工历史绩效都非常好，也是项目组的骨干，部门第一次遇到如此多绩效优秀的员工集中要求调动，究竟是什么原因导致的？

员工没有提出离职，只是去了其他产品线，说明对公司是认可的；员工的绩效非常好，年初刚调过薪，调薪幅度和奖金数额也是比较到位的，问题应该主要出在部门的非物质激励方面。

在和员工交流后，发现了几个主要原因：

虽然这三名绩效优秀的员工没有挽留住，但产品部及时制定了可持续可例行化的改进方案，重新增强了团队的凝聚力。

1、结合员工意愿，有规划地向周边输出员工，为老员工找到新的发展机会，也为新人创造了机会。从二季度开始，部门结合指令性和非指令调配要求，向产品线一线行销、服务、支撑平台部门等输出了近30人，支持了产品线发展要求。

2、打破研发论资排辈的“潜规则”，把空缺岗位及岗位要求向全员公示，采取竞聘制，鼓励员工平等参与竞聘。产品部在7月梳理出11个空岗，分两批向全员公示，共有25名员工报名，经过答辩评分和公示后，每个岗位最终都得到了需要的人才。

3、每季度或半年组织产品部民主生活会，向员工传递产品线的经营情况和导向，让员工和管理者对齐信息，上下同欲，鼓励大家一起努力，实现产品线和个人发展的共赢，对未来更有信心。

部门的发展，要能与员工的发展诉求结合起来，形成组织发展和个人发展的统一，组织要关注不同级别员工的发展，要能为员工创造公平竞争的发展机会，让大家看到希望，有所期待。对于成熟期产品的人员，要例行向周边做人员的输出和置换，改变内部人力资源结构，防止资源板结。

最后用一段历史典故结束此文。清康熙年间，有人提议重新修葺长城。康熙明确表示了反对，他说：