快速搞懂一家公司　思维导图

房地产

汽车

资源品类企业

生活必须品

非主流品

口红效应

改善原有行业里某个环节的效率

反线下的东西往线上搬

创造新的服务或产品，或者发现新的商业模式

产业发燕尾服的主要动力是来自供给一方（公司），还是需求一方（消费者）

供给和需求的关系，行业的空间是由需求决定，但对于大部分的新经济行业，又是供给创造需求的特点更明显

改造型：分析这类行业的空间，原行业成本是一个重要因素

替代型：行业的空间取决于原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率

创造型：行业的空间不受原有行业限制，更多取决自己身解决了什么新的需求

行业到底是供给还是需求推动，也是一个重要角度，决定了公司未来能达到的高度

引入期：大胆尝试新观念

增长期：意见领袖，深思熟虑，对新事物态度开放

成熟期：疑虑较多出于经济或社会压力

衰退期：因循守旧，比较闭塞

科技诞生的促进期

过高期望的峰值

泡沫化的谷底期

稳步爬升的光明期

实质生产的高峰期

看行业规模对竞争格局的影响

看行业发展阶段对竞争格局的影响

看得到“终局”

商业的战争没有终点

广义的竞争，并不局限于处在同一平面的玩家

产品与渠道，就是产业链博弈的最佳写照

产品方的弱势一部分来自于门槛低、竞争激烈，但最主要的点还是在于同质化

分析它是怎样拿到的，以及它具备什么样的能力，来确保成功。

它提供的是怎样的产品，解决了什么问题，从这个问题出发，然后具体问题具体分析。

把公司的收入公式写出来，这样就更能看清楚它商业模式里核心驱动指标是什么。

对大部分处在增长中的公司来说，是多数指标相对静止，有一个核心驱动指标在带动公司成长。

一个公司如果发现现有的收入乘法里，每个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。

同质化的竞争里，是比拼运营、执行、资本和一点点运气。 我们没必要把每一个公司的成功，都归结于商业模式上的胜利。

看似同质化的竞争里，看似同样的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略的执行中，放大这种不同，这是我们分析公司不能忽略的一个方面。

后发制人的玩家，很可能在商业模式上有了巨大的进化。在理解一家公司的过程中，不要被行业的领导者的思路带着走。

竞争对手不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，就被称为“护城河”

无资产

商业模式的网络效应

用户转换成本

产品成本

利润率也是很有效的壁垒

品牌：跟同类产品相比，这家公司的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用

规模效应：它收入的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是会随着销量的增加而增加

多边网络效应：它会有快于行业的客户数增长和边际递减的成本

用户转换成本：看它是不是有较高的重复购买率和较低的营销费用

产品提供成本：相比竞争对手有更高的毛利率和更低的费用率

管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的

管理层的基因

管理层对风险的预判

观察一个公司的企业文化

跟踪公司的人效比