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思维导图大纲

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一、企业风险管理是怎样

（一）企业战略管理与风险管理

企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。

战略风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文化缺失等。但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而产生的风险；竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险；商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使得企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降低到最低，这样企业才有可能在行业中立足。

（二）如何进行战略管理，降低风险

经过长期的研究，战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科，企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面做出努力：

1、扩展企业战略的空间

首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。

2、加强领导培训，提高其自身能力

企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。

3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键

当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果销售人员不知道战略，他将不知道向谁销售；如果工程技术人员不知道战略，他将不知道产出什么。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。

4、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息。

5、加强企业人力资源管理

现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后；缺乏科学有效的人才引进与开发机制；人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的原因：一是员工自身能力有限；二是缺乏让员工充分发挥才能的机制。因此，可以靠更新观念,建立正确的人才观；加强员工的培训，重视员工的个体成才；建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制；建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提高中小企业的人力资源管理水平。

6、特色经营战略

中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

二、企业风险管理如何进行

首先，要进行风险管理就要明确风险管理的目标是什么？企业内部的风险管理部门，包括风控部门、审计部门以及法务部门、财务部门、人力资源部门等各部门将自己部门所在风险目标予以明确化，从而构成了企业的总的风险管理目标。

其次，企业各部门在确定各自部门的风险管理目标的时候要以企业本身的业务特性和经营状况、所属行业并结合实际发展状况和国内外环境来确定风险管理目标，不可脱离实际状况，确立无法实现或者不切合实际的风险管理目标。

再次，在企业确定总体的风险管理目标后，就要对风险管理目标进行评估，对风险管理目标实现过程中可能遭遇到的风险进行识别、梳理、分析和评价，以使得风险管理目标的实现过程具有科学性和可操作性。

同时，在确立风险管理目标后要对遭遇的风险进行减少化和建设性处理，并且在对风险进行处理的时候要以基本的国家法律、法规以及规章制度的规定为基础，切不可突破法律的规范而擅自进行风险处理，如果处理不当，本身就是一种法律风险，会引来更多更大的损失。

另外，对于风险的处理要在不违法、不违约的基础上进行前瞻化处理，这样一方面能够最大限度地保护企业本身的合法权益，避免因遭受风险事件造成巨大的损失，另一方面也为企业今后处理类似风险事件提供可供参考的经验教训，切不可盲目固守之前的做法，需要灵活化处理风险事件，以实现风险管理目标。

另另外，企业风险管理过程之中离不开审计评价工作，因为审计有审计的工作方法和理论与实践基础，等于为企业的风险管理上了一个保护膜，因此企业风险管理过程之中审计的评价工作是必要和重要的。

最后，企业需要建立一整套的风险管理运行体系，并将各个风险管理节点嵌入到整个风险管理流程之中去。因为风险管理的过程或多或少有人为因素的影响，而人为因素会影响到整个风险管理工作的顺利进展，只有将风险管理的各个节点嵌入到整个流程之中，尽量减少人为因素的影响才能使得风险管理过程更为科学和合理。

三、中小企业风险防控有哪些措施

（一）拓展营销要把风险防控放在首位。当前经济形势复杂，风险多变，中小企业虽处在各个不同行业，但却面临相同遭遇，那就是受整体经济形势影响。因此，银行在拓展市场时，不仅要做大规模，提升速度，更要在复杂多变的经济形势下，对经济形势的把握有敏感性与洞察力；在风险防控上，具有识别风险，规避风险，控制好风险的技能，树立风险控制优先经营理念，审慎发放好每一笔贷款。

（二）谨慎处置停产和半停产企业贷款。一是对彻底停产企业的处置。要在贷款到期前提前采取控制措施，该退出的要果断退出，还可救助扶持的，要在担保措施完备的情况下适当扶持。同时还要搞清信贷资金究竟被企业用在何处，是投资其他行业还是参与民间融资了，对没有用于主业、参与民间融资的必须坚决收回。二是对半停产或临时停产的企业的处置。对这类企业要根据企业实际生产资金需求情况，灵活把握授信政策，掌握好用信节奏与放款额度，做到适时、适度支持，对发展前景看好的继续支持，在支持中对没有起色、无可救药的企业也可较为轻松地退出。

（三）加强关联企业贷款风险管控。根据关联企业贷款情况，银行要将涉及关联企业的贷款逐户建档，重点进行监控，对有贷款的名不副实的关联企业，要采取措施逐步退出，对贷款额度偏高的关联企业要将贷款额度控制在适度水平。禁止关联企业之间相互担保。同时，对涉及关联企业之间交易的信贷资金要认真审核，防止通过虚假关联交易挪用信贷资金，改变贷款用途。

（四）采取分类管理工作措施。信贷人员对维护的客户，要按客户生产经营状况建立风险监控台账，按照正常经营类、经营不正常、长期亏损、已停止生产经营等类别，根据客户分类情况，确定继续支持、适度支持、减少支持、逐步退出、立即退出等客户，再根据客户类别制定出相应的支持或风险控制措施，对后三类客户信贷人员要按月进行重点监控，并将监控情况在风险监控台账中予以详实反映，总行对后三类客户也要按月进行监控，上下联动，切实做好信贷风险防控。

（五）坚持有进有退信贷策略。由于整体经济增长水平走低，各个行业景气度持续低迷，实体经济也深受其累，复苏形势不容乐观。在行业风险控制上，银行除对已列入重点监控的行业加强监控外，对其他处于产业水平粗放阶段的企业也要审慎放贷。在审慎拓展的同时，还要根据本地企业实际情况，不能因为企业整体风险水平高而因噎废食控制过死，影响业务发展，关键是在拓展业务时要坚持风险可控、适度支持原则，并根据不同客户经营状况，灵活把握授信政策，做到进退自如，发现风险能够及时有效进行处置。

（六）合理控制贷款授信额度。在授信准入前，信贷人员要严格按贷款新规要求，加强贷前调查，查清、查实企业项目进展、生产开工、资金需求、销售回笼、银行负债等情况，授信额度要根据客户实际资金需求来核定，严禁超额授信。在实际操作中除了要调查企业资产、负债情况外，必须对借款人的实际销售收入、银行征信情况调查清楚，授信总额要控制适度。

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