国有控股公司的绩效管理思维导图

思维导图大纲

国有控股公司的绩效管理思维导图模板大纲

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力等方面发挥着至关重要的作用。绩效包括公司、团队和个人等三个层面，本文主要从个人绩效的角度，对目前国有控股企业绩效管理中存在的主要问题进行分析，探讨建立符合国有控股企业特点的员工绩效管理体系。

一、绩效管理的内涵与作用

(一)绩效与绩效管理的内涵

1、绩效的内涵

从字面上理解，绩效就是业绩与效能，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为以及此行为对组织战略目标实现的影响程度，是管理行为与结果的结合。

2、绩效管理的内涵

绩效管理是指在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系，充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动，是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效运用在内的闭环流程。

(二)绩效管理的作用和地位

1、提升员工与组织绩效的重要工具

基于目标管理的绩效管理实际上是一个战略执行工具，通过层层分解可以将公司的远景使命和经营目标与员工的日常工作紧密联系起来，从而为公司战略的实施提供驱动力。通过绩效管理这一循环系统，员工在其职业生涯中也不断经历着发现自身不足、改进自身不足从而不断提升个人绩效与素质的螺旋上升的动态过程。员工在为企业发展做出贡献的同时，其自身也得到了提高和成长，从而实现了员工成长与公司发展的双赢。

2、公司治理机制的重要内容

公司治理包括公司控制构架和激励制度两个互为表里的关键性安排。前者要保证各股东及其他利益相关者之间的权益平衡、所有者对经营者的有效监督，后者通过构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系，协调所有者与全体员工的利益，吸引和留住人才。二者通过彼此间的良性互动，谋求以股东利益为主导的公司价值的最大化。绩效管理体系是激励机制的一个重要方面，是薪酬制度有效实施的基本前提和重要保证。

3、培育公司核心竞争力的重要手段

绩效管理体系的建立和有效实施，为企业员工的管理决策，如晋升、转岗、降职、辞退等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据,对于激发员工的工作热情、提升员工对企业的归属感和忠诚度、提高公司的核心竞争力都会产生积极的影响。

美国一项为期4年的课题，研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果。研究显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没有执行前的效果也更好。在世界知名的摩托罗拉公司，他们有这样一个观点，就是在人力资源管理与绩效管理之间划了个等号，可见其对绩效管理的重视程度。

二、国有控股公司绩效管理存在的主要问题

(一)绩效管理的动力机制不足，压力传导机制不畅

国有控股企业大都脱胎于传统国有企业，因所有者缺位等产权、体制方面的原因，以业绩为导向、竞争择优、能上能下的市场化用人机制尚未真正实行到位，企业整体绩效压力不足，管理者因担心得罪人而不肯客观评价下属绩效，往往是搞平衡，轮流坐庄，绩效管理也就容易流于形式。

(二)绩效管理的流程不全，管理过程中沟通不足

对绩效管理普遍存在着一些错误认识，如将绩效管理与绩效考核视为一回事，过于注重考核结果而忽视管理过程，过于看重结果等级而忽视绩效改进与提升等等。有效的绩效管理应当是一个包括“绩效计划—绩效辅导—绩效考核—绩效运用”等环节的良性循环过程，绩效管理中最核心的环节是管理者通过沟通辅导，帮助下属不断提高个人绩效进而实现公司绩效的提升。管理者与下属之间是绩效合作伙伴关系，管理者要与下属共同制订下属的具体工作目标，要密切关注下属员工的业绩情况并做好记录，随时准备为员工提供指导和帮助，在对员工进行绩效评价的同时，还要帮助下属找出不足，督促制定改进计划。国有控股公司的各级管理者在思想认识、技术能力及实践操作等方面，与上述要求大都存在一定差距。

(三)绩效管理的技术实施不够科学

一是指标设计不尽合理。尚未建立科学的绩效考核指标体系，指标要么过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不强，不能真实全面反映员工绩效，要么过细过全，看起来很科学、很合理，但执行起来非常困难。不能准确把握定量和定性、结果与过程等指标的平衡，定性指标过多，或过于追求量化而忽视过程指标和必要

的定性指标。

二是考核主体设定不尽合理。将自我评价、同级互评以及下属评价，均按照一定权重计入绩效得分。上级主管是下属绩效责无旁贷的评估主体。开展360度测评确要必要，测评结果可以作为上级主管进行绩效评价的重要参考依据，但这些测评结果因受到利益冲突或制约的影响，而往往带有一定的主观色彩，如直接计入权重则可能会带来较多的负面影响。

三是绩效考核周期设定不尽合理。不同岗位人员都按照统一的考核周期进行考核。绩效考核周期过短，频率过高，会给管理者和员工带来不必要的工作负担;绩效考核周期过长，则会产生激励不及时等问题。不同的工作岗位，其绩效表现与要求往往存在一些差别，在考核周期上应当有所差别，而不能千篇一律地按照相同周期考核各类人员。比如对高管人员、中层管理人员、具体操作人员等可分别设定不同的考核周期。

(四)绩效管理的激励不足

在薪酬方面，虽然很多公司的奖金或浮动工资，都与员工的绩效考核结果相挂钩，但基于考核不到位等考虑，往往挂钩的力度不是很大，激励作用有限，需要进一步提高比例，加大激励力度。而在干部选拔、岗位调整、培训计划制定等方面，则较少甚至没有体现出与绩效考核结果的紧密联结。

三、改进国有控股公司员工绩效管理的对策与建议

(一)加强宣导，提高认识，营造良好氛围

一是现代绩效管理蕴含了诸如目标管理、开放沟通等许多新的理念，必将与我们的传统观念发生碰撞，同时，对各级管理者提出了更高的技能要求，如分解目标和制定目标、帮助员工提高绩效、对员工绩效进行评估、绩效分析以及沟通反馈等。这就需要加大宣导，组织大家加强学习，改变传统的行为方式和思维习惯，逐步适应、接受和认可这些新理念并将其内化于个人的实际行动，为绩效管理的顺利实施做好思想和技能上的准备。

二是在公司内部要建立一种公平公正、竞争协作、充满生机和活力的绩效文化，管理者可以向员工说“不”、员工可以向管理者说“不”，而不是你好我好大家都好的文化。韦尔奇曾经说过，“让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的”。

三是要引起领导的高度重视，进一步明确职责角色划分，推动全员参与绩效管理。绩效管理不仅是人力资源部门的事情，公司高管是绩效管理的支持者和推动者，中层管理人员和员工都是绩效管理的主体，是具体执行者和反馈者。

(二)按照“六化”要求，提高绩效管理水平

1、规范化。在公司内建立起规范化、制度化的绩效管理体系，在考核指标、考核方式、评分与计分规则、结果比例分布、沟通反馈以及结果应用等方面制定统一的规定。

2、差异化。实行分层分类管理，针对考核对象在公司作用、工作职责、工作内容及特点等方面的差异，可按经营决策人员、管理人员和一般员工，或按销售管理、行政管理类以及事务操作等类别，在考核指标、权重、周期、方式、结果等方面体现出不同类别、不同层级岗位的差异。

3、具体化。按照定性与定量相结合、结果与行为(过程)相结合的原则，从时间、成本、数量、质量等维度，合理选取考核指标并设定衡量标准。指标选择要强化量化导向，对难以直接量化的指标，通过适当分解细化，或将具体做法标准化、行为化，事件化，保证衡量的可操作性。

4、渠道化。对总分公司制国有控股公司，要强化总部对分支公司的纵向考核，按照销售或管理渠道，由上级公司对分支公司进行考核，并进行各渠道地横向排名，加大竞争激励力度。

5、立体化。建立并实行360度反馈机制，开展自评、同级互评和下属评议，引入下级公司满意度和外部客户满意度调查等，为管理者对下属员工进行绩效评估提供更广泛更全面的信息依据。

6、日常化。合理确定考核周期与频率，对员工绩效实施持续动态管理。强化日常的过程管理，可建立并实行工作日志制度，要求管理者定期记录下属员工的绩效表现，把绩效管理作为各级管理者的主要职责和日常工作，推动绩效管理的日常化。

(三)完善配套政策，为绩效管理实施创造有利条件

一是进一步优化用人机制。一个好的用人机制是绩效管理能够有效发挥作用的前提和基础。要切实打破能上不能下、能进不能出的国企人力资源管理机制，积极推行逐级聘任、双向选择的做法，对各级管理者在用人上给予更大的话语权。

二是进一步扩展绩效结果应用，加大挂钩力度。绩效考核结果不仅仅应用于支付绩效工资、调整岗位或薪酬，而是更加注重于将绩效考核结果与员工绩效改进和培训计划的制定紧密结合，促进员工的个人成长与发展。从另外一个角度看，挂钩力度越大，才能让大家更加珍视绩效结果，给各级管理者的压力也就会越大，会促使他们尽最大可能地做到客观公正。

三是构建绩效管理信息系统，为绩效管理实施提供有力的信息技术支撑。借助信息系统，上下级之间可以在网上实现互动，评价结果可以自动汇总和统计，提高绩效实施的工作效率和便利程度。