企业改制的关键问题思维导图

国经贸企改[2002]859号文件最具革命性的政策是可以用国有净资产置换员工的国有职工身份，很多专家学者称其具有里程碑意义。在资产处置中，国有净资产可用于支付改制成本的项目主要有七项，也就是通常所说的“七项扣减”，即按照国家和地方政府有关政策可从国有净资产中扣除或预留的项目：

对于1987年以前参加工作的老全民所有制固定工、1987年至1995年间无固定合同期职工和改制前合同没有到期的国有正式职工，按国家有关政策依法与其解除劳动合同，支付经济补偿金，经济补偿金标准按劳社部发[2003]21号文执行，即按本人改制前十二个月平均工资的标准; 每满一年工龄支付一个月工资，低于企业平均工资的，按企业平均工资标准计算，地方另有规定的也可按地方标准执行;对于改制前合同到期的职工，改制企业不再与其续签合同，按国家有关规定支付其生活补助费，最高标准不超过其十二个月的实际工资。

(2)退休人员移交社保机构费用。

根据各地政策不同有所区别，但移交时所涉及的费用主要是医疗保险费用，有的地方提出要追缴部分基本养老金，此外还包括缴纳一定数额的抚恤金、丧葬费和一次性的社区管理费。一般来讲，退休人员移交社保机构这部分费用是可以和地方政府进行谈判给予适当优惠的。

(3)退休人员统筹外支出。

严格来讲，统筹外支出这种表述方法并不是特别准确，因为现在改制中通常所指的统筹外支出有两种含义，一是行业内统筹，以前一些条条管理的特种行业如电力、铁路等，除了基本养老保险的社会统筹部分外，行业内还进行了部分统筹，此部分费用在国企改制时一般来讲是可以从国有净资产中预留;二是统筹外支出，包括政策补差和企业内部规定的各项支出，在改制过程中第二部分费用要与国资委协调看能否在净资产中进行预留和扣减。如果统筹外支出不能在国有净资产中计提和预留，一种处理方式是取消此部分支出，尽管这种做法比较简单，但容易造成退休人员的不稳定;第二种处理方式是由参与改制的各方(即新公司的各股东)达成一致协议对此部分费用进行妥善处理。

(4)内退人员费用。

内退人员费用包括三部分，一是内退人员正式退休前的生活费和各项保险费用，按与改制前的标准一次核定，以后不随企业工资的变化而调整，考虑到物价上涨的因素，在预留此项费用时要留有余地;二是正式退休后统筹外支出，处理方式和标准同退休人员;三是正式退休后移交社保机构的费用，处理方式和标准同退休人员。

(5)工伤、长病、“三期”女工等特殊人员相关费用。

在国企改制中这几类特殊人员的安置是尤其需要注意的，要预留足够的费用对其进行妥善安置。按照目前国内的标准，工伤共分十个等级，一至四级由工伤保险基金支付相关费用，七至十级的人员基本可以在新公司安排工作，只有五六两级工伤人员需要预留相关费用，对其进行妥善安置。长病人员和“三期”女工按国家有关规定计提或预留相关费用。

(6)离休人员费用。

在国企改制的相关文件中，没有针对离休人员的安置做出具体规定，主要原因是普通退休职工和离休人员由不同的部门进行管理，普通退休职工是由社会与劳动保障部门管理，离休人员是由组织部门管理，国企改制并没有正面涉及到组织部门，所以对于离休人员的费用预留和安置办法规定的不是特别明确。在实践中，较为理想的解决办法是把离休人员移交给上级产权单位进行统一管理，如果不能移交上级产权单位，也需要在改制中预留合理的费用，并制定专门办法管理此项费用，确保专款专用。

(7)剥离和移交社会职能所需费用。

由于国有企业承担了大量本应由政府承担的社会职能，如学校、医院、公安、消防、社区管理等，所以在国企改制过程中要把这些机构和职能逐步移交给地方政府，在移交过程中，企业还要承担过渡期间的部分费用，经过与当地政府协商谈判，最终以协议的方式确定双方所需承担的费用，按照协议确定的数额在国有净资产中进行预留。如果学校和医院有条件市场化的，也可以进行改制，使它们逐步走向市场。

国有企业改制是一项涉及国家、企业和职工个人三者利益的系统工程，工作任务繁重，而且许多具体问题是企业自身无法解决的，需要上级产权单位的大力帮助或争取各级政府支持。同时，企业应该以改制为契机，建立现代产权制度，并以此为基础构建新的法人治理结构，切忌为改制而改制，如果只是做一个简单的“翻牌”公司，就失去了改制的真正意义。

此外，国有企业改制中还有退休金、医疗保险、退休人员社会移交、福利历史欠帐和冗员等诸多问题。所有问题的处理和解决都必须在国家改制政策的指导下，依据企业自身的具体情况创造性的提出方案和办法。

1、转变企业人观念 。企业虽然已经由国有企业改制成为非国有企业，产权多元化了，管理体制变了，但企业的内部机制没有变，特别是人的观念还没有变。大家拥护股份制，认为企业需要自主权，但股份制企业如何运作，自主权如何行使，多数人没有清楚的认识;大家认为国有体制下企业弊端多，改制后应该调整，但如果自己成为被改革对象，就会不高兴、有情绪，甚至不接受;大家认为改制后企业要强调效率，以效益为中心，但自己却不愿意调整工作心态，增强责任意识，提高工作水平……，部分公司领导人及较多员工在思维方式和行事方式上并没有真正转变国有企业原有的作风。

既然法人治理结构对于现代企业具有如此重要的作用，因此，企业有必要不断规范和完善法人治理结构。从一些改制后企业的法人治理结构现状来看，主要存在以下问题：(1)董事会与经理层的定位和分工问题 。从公司法人治理结构定位来看，董事会是公司的决策和评价机构，经理层是公司的执行机构，监事会是公司的监督机构，法人治理结构中核心的是董事会、经理层和监事会的定位、分工和职权划分问题。股东会将公司经营权托管给董事会，董事会再将管理权委托给经理层，为防止董事会和经理层不正当行使履行职权，股东会派出监事会对董事会和经理层履行职权进行监督。股东会与董事会、董事会与经理层是委托代理关系，股东会与监事会是委派与被委派关系，董事会、经理层受监事会的监督。因此，董事会不能越俎代庖，干经理层的事;经理层不能责权混淆，做董事会的主;监事会也不能随意干预董事会、经理层的事务。(2)“新三会”与“老三会”的工作协调问题 。所谓“新三会”，就是指现代企业法人治理结构中的股东会、董事会和监事会;所谓“老三会”，指的是在改制前的国有体制下产生、改制后公司依然存在的公司党委会、工会和职工代表大会。“新三会”作为现代企业经济活动的权利中心，行使公司的“四权”，即公司的出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权;“老三会”在现代企业运行过程中，要进行重新定位，着重从保证企业守法经营、维护职工合法权益等方面，对企业经营和管理活动进行引导和监督，并为“新三会”行使职权提供支持和服务。“新三会”要充分利用“老三会”的社会影响力和在职工中的公信力，善于发挥“老三会”的作用;“老三会”要调整自己的定位，不越位，更不能以维护职工利益为借口，与“新三会”相对抗。尽快理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，是企业改制后实现管理模式和经营方式转变的重要问题。

3 .完善评价机制。绩效管理是人力资源管理的核心，组织责任、流程责任和岗位责任都必须通过公正的考核方式来评价。对企业来说，一项符合逻辑且具适应性的战略重要的是企业是否具有执行的能力，绩效管理是强化和解决企业执行力的关键。企业总是通过相应的绩效考核与评价方式来引导企业各组织、各岗位、各员工完成和履行相应的责任，从而实现企业战略的。

4 .调整分配机制。人与人之间有很大的能力差异，不同的能力有不同的分工，有不同的责任，也有不同的贡献，因此，不同的员工在企业中获取收益的方式应该不同，获得收益的多少也就不同。就企业来说，由于公司不同层次、不同类型人力资源的工作要求、工作能力、承担的责任、对公司的影响度和实际业绩各不相同，他们的收益方式也应不同。公司高管人员和公司员工，公司员工中研发、生产、营销、行政管理等不同类型的人力资源的薪酬制度都要分别考虑，从而保证制度的针对性和适应性。

5 .强化理念和管理培训。管理的提升依赖于先进的管理技术、管理手段和管理制度，还取决于企业上下一致的价值认同。公司在提升管理平台，引入先进管理技术和管理手段，创建适应企业发展要求的管理制度的同时，还要导入先进的管理理念，提升管理意识，强化各项管理技能，从而使先进和适应的管理模式能够在企业得到全面的推行。根据企业的实际现状，企业理念和管理培训主要应着重于以下方面：(1)了解企业改制后的变革机遇与变革方式，由改革的阻扰者、观望者转变成为改革的支持者、参与者;(2)了解企业发展环境，增强竞争和危机意识;(3)了解企业发展的关键成功因素，提升对管理的认识;(4)明确企业与企业人的关系，树立新型的劳动观念。