国企改制成功的保证思维导图

国有企业经历了公司制改革后都建立了股东会、董事会、监事会，但由于从产权结构上仍是国有股一股独大，存在着所有者缺位，缺乏决策、制衡、监督机制。大多数国企改制后，都面临“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否则会陷入“一人堂”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。

从对代理的激励和约束方面看，出资人对董事会的激励程度远远不够，关系也不是很清晰。作为出资人的代表，对董事会成员的激励应该由出资人来决定，而不是公司。同时对监事会成员也应有相应的激励制度，以保证监事会有积极性去行使监督职能;另外，由于现有的利益关系，监事会的独立性受到影响;董事会成员与经理层的重叠，也容易使董事会的独立性受到影响，公司需要上报董事会批准的重大决策往往流于形式。对经理层的激励和约束的合理性、有效性还需进一步提高。

从制度层面看，与治理结构相配套的制度还不完善，现有的制度操作性较差。比如，对董事会成员的任用、考评、奖惩制度、责任追究制度还没有建立;对治理结构中各层次间的权责划分还仅仅停留在原则基础上，缺乏操作性强的细则。

鉴于国企在法人治理结构和决策机制上存在的问题，必须予以解决。党的十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出了 “大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”;提出了“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”。

改制，从某种意义上来说是企业产权制度的改革，这是现代企业制度的核心问题，又是创立目前国际通用的现代公司的渐近过程。界定产权，最终解决政企分开问题，明确国有资产的所有权和经营权，改变政府是企业的所有者、投资者、经营者主体于一身的状况，使企业的经营权、使用权、转移权、处置权具体化，这就需要建立起国有资产出资人具体的组织形式，改变国有资产仍然由原有的行政隶属关系的主管部门来管理的状况。实现股权多元化，是出资人真正到位，形成制衡机制，形成内在驱动力的根本保证。国企改革从建立现代企业制度为主导提升到建立现代产权制度为主导，这是本质的飞跃。所以产权制度清晰后，应构建法人治理结构，明确决策机制，完善相关制度。

公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

综上所述，为使公司治理结构高效，决策体系科学，要满足以下三个要素：一是权责分明，各司其职;二是委托代理，纵向授权;三是激励与制衡机制并存。

其中：治理结构职责的界定：董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证。要使经理层真正发挥作用应力求做到以下几点：第一，董事长和总经理分设;第二，除总经理外，其它经理层人员不进入董事会，真正实现二权分离(决策权与执行权);第三，对经理层应实施充分的授权(剩余决策权与控制权)，有效的激励，内在的约束，适度的监督;第四，董事会决定对总经理的聘任，总经理决定对副总经理的聘任。对经理层的权利制衡即要防止经理层滥用权力，又要充分发挥经理层的创新作用，使其能灵活地、创造性的执行董事会决议，抓住商业机遇。

国有企业在经历了减员增效、下岗分流的政策性调整后，人员结构得到了改善，但是企业内部的富余人员依然存在，组织机构效率不高仍是国企人力资源管理的第一大问题;企业中人才使用能上不能下，位置越来越少，人员结构趋于老化，后备人选不足是国企存在的第二大问题;想淘汰的人出不去，想引进的人进不来，人才流动机制没有建立起来是国企存在的第三大问题。在市场经济环境下，国企的用人机制问题越来越成为制约企业发展的瓶颈。

改革国企用人机制，具有深远意义。首先，有利于企业建立市场化的人才机制，实现择优汰劣，双向选择。第二，有利于职工树立危机意识，增强市场竞争能力。第三，有利于提高劳动生产率和组织效率。有利于企业按照市场需求合理用工，组织生产，能有效克服国有企业人浮于事的痼疾，提高劳动生产率。

企业拥有人才就拥有了核心竞争力。国企改制的最终目的是促进企业的发展，所以在确定产业结构和产品结构，产权结构调整到位后应优化人才结构，这样才能保证企业改制目的实现。国有企业的改革改到产权是深处，改到人员是难处。这涉及到如何安置存量人员，如何吸引增量人员。

改革国企用人机制最重要的是打破过去那种用人终身制观念，使能者上、平者下、庸者让。企业不仅要有正向的激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制主要体现为竞聘上岗制度、人才退出制度。

竞聘上岗制度是企业内部进行人才选拔的有效方式。竞聘上岗的原则是公开、公平、公正，这要求竞聘的岗位是公开的，竞聘过程是公开的，给员工的机会是公平的，对竞聘候选人的评价是公正的。要做到成功操作，必须把握好每一个环节。竞聘上岗制度应成为企业进行市场化人才配置的手段，通过这种公开公平的竞争机制实现人岗匹配、人员晋升和岗位轮换。竞聘上岗制度可以与企业的聘任制度结合，先竞聘再聘任，企业和个人双向选择。

为实现企业人员队伍的整体优化，不断改善人员结构和人员素质，使人力资源管理更好地配合企业战略的执行，可以设计并建设人才退出机制，解决企业的人员流出问题，有流出有流入，形成人才的流动机制，保持企业人力资源的吐故纳新。“流水不腐，户枢不蠹”，企业保持一定的人员流动率，有利于人才的更新和人才结构调整，引入新的思想和理念，增添企业活力。人才退出制度是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，个人能力如何绩效去体现，在绩效面前人人平等。对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、退休、解除劳动合同等措施。

考虑国有企业的特点，还可以采取岗位誊退制度。就是对那些接近退休年龄的还在管理岗位任职的老员工，让他们保留原待遇从现有岗位退出，为年轻人誊出岗位 。这样也可以达到优化人才结构和提拔使用人才的目的。

在市场竞争日趋激烈的今天，吸引和留住人才，激励人才，通过人力资本的投入，最大化的发挥他们的积极性，实现公司目标，不仅是人力资源管理的的重要工作，也成为企业管理的核心问题。企业改制后要在管理上提升，一定要建立有效的激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与薪酬制度相配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益。

第一，缺乏科学而系统的绩效考评体系。企业中没有建立月度、季度、年终考评制度，以员工年终总结作为对个人的考核依据。还有的企业虽然建立了定期考核制度，但是考核指标设计不合理，员工的绩效和企业的绩效没有挂钩或者员工的考核结果不能正确反映个人的绩效水平。

第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性。目前，多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的部分，浮动工资是薪酬中可变部分，与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，由于绝大多数企业都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将浮动工资当成了每月必发的奖金，使浮动工资“浮而不动”，形成了新一轮的平均主义。

第三，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。特别是对经营者和企业核心骨干长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。