中国企业海外并购的成功条件思维导图

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现在国家之间的联系越来越紧密了，很多公司会进行跨国合作，很多有实力的公司还能进行海外并购。那么中国企业海外并购的成功条件？为了帮助大家更好的了解相关法律知识，树图网小编整理了相关的内容，我们一起来了解一下吧。

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中国企业海外并购公司法兼并收购企业并购

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思维导图大纲

中国企业海外并购的成功条件思维导图模板大纲

一、中国企业海外并购的成功条件

首先是东道国政府的支持;

（一）并购能否成功，很大程度上取决于东道国政府是否支持。如果并购方能够与东道国采取有效的沟通，将并购方案完成后对于双方公司以及对东道主国家的发展蓝图进行详尽的描绘，那么就能够减小甚至扫清来自于东道主国家政府方面的阻力。积极融入当地社区，与当地的供应商、商界人士和政界人士建立紧密的关系，并在劳动就业、慈善事业和社区活动等方面为东道主提供便利，从而逐渐获得了东道主国家的欢迎。

（二）海外并购的目的。并购只是手段，而投资回报率或效益才是目的。企业在向海外扩展的过程中，要防止一种倾向，就是为兼并而兼并，或为了规模而兼并，看到别的企业到国际上收购企业，也盲目跟风。海外并购的策略。海外并购策略可以分为市场型的并购、资源的并购、品牌的并购、销售渠道的并购、技术的并购等。海外并购的成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。其中，整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。整合的风险。

其次是自身跨国并购与经营的能力;

（一）企业应根据自身的发展与愿景，制定清晰的海外并购战略和明确的并购标准，以全球化为视野，确定海外并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的筛选流程以及时间点的决策等。

（二）对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。熟知海外企业的背景。包括对企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。中国企业的国际化经营只是处于初级阶段，对国外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就会面临很大的风险。

（三）要认真做好尽职调查。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程工具模板、并购决策相关信息及并购和整合经验教训等整合进并购知识数据库，为公司并购战略规划提供依据，为并购活动开展提供支持。

第三是国际化并购及管理的人才;

（一）并购交易由于其复杂性，需要法律、财务专业人才的支持。并购公司应该储备一定规模的专业并购团队，并采取相应的培训管理，打造一支高质量的海外并购专家队伍。在引入高级并购人才的同时，公司还应通过多种方式的激励手段留住这些关键人才，包括通过股权激励的方式留住核心团队，为公司留住这些宝贵的“无形资产”，从而推进未来的海外并购事宜。

（二）被并购企业是否并购企业文化。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外并购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。政府政策的影响力。进行海外并购，还要考虑本国政府和外国政府的影响力。

二、中国企业海外的并购基本有三个方面的特点

第一，规模越来越大。以前可能是几千万美金、几亿美金，现在可能是几亿美金，十几亿美金也不算什么。

第二，行业越来越多。以前主要是制造业，现在在金融业开始有更多的企业进行跨国购并。比如说最近的平安，购买了富通投资的50%的股权，30、40亿美金。

第三，国家越来越多。以前主要是欧洲的一些国家，但是现在逐步到了非洲。比如说去年的购买了非洲银行的股权。

三、中国企业海外并购法律风险有哪些?

（一）法律风险

1、交易锁定/确定性的风险

风险分析：除了某些比较特殊的情况（比如卖方因为某种原因，例如破产，必须在短时间内出售相关资产），卖方一般在国际并购交易中占据相对主导的地位。对中国投资人而言，一个常见的风险是在投入不小的人力、时间和费用以后，卖方决定同其他投资人签订协议，从而造成中国投资人最终失去投资机会，并且产生了前期投入的浪费和消耗。

2、交易架构的风险

风险分析：在海外并购交易，如果架构设计不当，一个重要的风险是可能对投资人会产生不利的税务影响，比如投资人的股息分红可能会被征收更高的税负。

此外，不当的交易架构也可能会妨碍投资人实现其投资目的。一个比较常见的情形是中国投资人在收购欧洲的家族企业后，可能仍然希望借助卖方（可能既是股东又是管理层）继续管理被收购的业务。如果中国投资人全部买断卖方的股份，那么卖方在其股份完全退出的情况下，可能没有较强的动力继续作为管理层投入精力对所出售的目标企业进行管理。

3、政府审批的风险

风险分析：很多国家对于外国投资人收购本地企业，会要求外国投资人获得相关的外资投资审批，比如美国的外资投资委员会（CFIUS）审批。同时，如果投资人收购受到特殊监管的企业（比如银行业），那么交易也需要获得相关行业监管机构的批准。此外，如果交易双方的营业额超过了相关国家规定的反垄断审查的门槛，那么交易也需要取得相关国家的反垄断审查批准。

政府审批的风险对于交易的主要影响在于：增加了交易的不确定性，同时也会延长交易的时间表。在某些情况下，卖方甚至可能会因为这些顾虑在签署交易文件前就终止和具有较大交易不确定性的投资人的谈判，转而同其它投资人进行交易。

4、融资的风险

风险分析：中国投资人在海外并购时，遇到的常见问题之一是并购需要的融资不能及时到位。对于复杂的境外并购项目，卖方通常会要求买方在交易的初期或中期（例如签约时）提供确定的融资证明，以确保在交易完成时买方有资金能力进行付款。

中国投资人在进行海外并购时，在融资方面遇到的困难通常在于：融资渠道比较有限、融资成本高、融资银行的内部审核流程过长，从而造成融资的进程无法同项目整体进程匹配。

5、工会的风险

风险分析：中国企业进行海外并购，尤其在欧洲某些国家，工会对于交易的影响是必须面对的问题。工会对于交易可能产生的风险主要分为三种：第一种是交易本身必须通过工会咨询程序，这将既延长了交易时间也增加了交易成本。第二种是工会和目标公司本身已经签订有条件苛刻的集体劳动合同，这将严重影响中国投资人在交易交割后有效运营业务，并增加中国投资人的劳工成本。最后，工会本身可能对于当地的政治生态有深刻的影响力，可能会间接影响交易本身以及交易后的业务运营（例如在交易完成后，投资人希望进行裁员或进行工厂搬迁时）。

6、管理层留任的风险

风险分析：海外并购交易交割后，很多情况下，由于中国投资人无法在短时间内派出自己的管理团队对目标企业进行当地管理，中国投资人会选择或希望目标企业的原有管理层继续管理目标公司的日常运营。除此原因外，从维护目标企业的客户关系或员工稳定性的角度而言，在交易交割后一段时间内保留一个稳定的管理层也很重要。

但是，中国投资人遇到的比较常见的两个问题是：有些管理人员不愿意继续留在目标公司，或者是因为他们根据其雇佣合同在交易交割后已经获得较大的经济补偿，或者是由于文化上的隔膜对于中国投资人不信任;另一个问题是留任的管理人员不配合中国投资人进行管理，或者是因为他们没有动力继续提高目标公司的业绩，或者是因为他们不认同中国投资人的经营理念（特别是在中国投资人希望对目标企业实施改革措施的情况下）。

7、目标企业的历史遗留责任的风险

风险分析：海外的目标企业（尤其是成立时间较长的企业）可能在其运营过程中已经存在许多历史遗留责任、负债或风险，例如重大的未决诉讼或环保责任。如果中国投资人的尽职调查工作不充分，就无法全面发现该等风险。此外，如果交易文件中对中国投资人的保护机制又比较欠缺，那么在交易完成后，这些目标企业的历史遗留责任可能将由新的投资人（作为新股东）承担，而且新的投资人可能并不能完全向卖方获得索赔。