企业并购失败的原因及对策分析思维导图

一个世纪以来，全球先后掀起了五次并购热潮，而且是一浪高于一浪。然而，与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。国外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的。而我国开展并购活动的时间相对较短，在实践经验、理论、环境等方面都不成熟，从而导致我国企业并购成功率更低。有统计数据表明，成功的比例不超过20%。

1.并购目标不明确，并购定位失误。企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经营陷入困境。比如20世纪70年代可口可乐公司曾在水净化、养虾、水果生产及影视制作等行业进行并购，但却只带来了1%的资本收益率。

2.政府原因。在西方国家，企业兼并是企业的自主行为，主要是围绕企业成长壮大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业兼并提供辅助服务。而我国政府则扮演了极为重要的角色，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。

3.对目标企业调查了解不够深入。企业受主观和客观因素的影响，对目标企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业并购战略而实际上对并购方来说并不适应的企业成为了并购目标。

1.明确并购目标，制定并购战略。企业在并购之前一定要明确并购的目的，确保并购能实现自己的目的，能提高企业的竞争力和获得企业的长远发展。同时，要在明确目标的基础上，制定完善的并购后的企业发展战略。找准并购后企业的市场定位，所经营的业务范围和核心竞争力。切忌单纯为了扩大企业规模而进行的企业并购。

2.并购前对目标企业要进行详细调查，正确选择目标企业。首先，是要从战略高度挑选目标企业。目标企业应符合收购方企业的战略布局，有利于企业长远发展。收购方对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力必须进行客观评估和判断。其次，应对目标企业进行详尽的财务分析，为合理确定目标企业兼并价格提供有效依据，还可以预测企业兼并后的收益与风险情况。2002年联想集团成功收购中国最大的管理咨询公司汉普国际，正是由于联想集团在并购前对汉普国际进行了详细的调查分析。这个详尽调查的内容涉及业务、财务结构等非常深层次的问题，通过对汉普国际优劣势的分析，来预测联想的并购能否产生一加一大于二的效果。

3.企业并购后要进行有效的整合。将两个不同的企业合二为一，必须要在并购后进行有效的整合。