跨国并购:中美日有何不同？思维导图

历史充满了巧合。就在中国GDP总量超越日本、成为全球第二之际，中国本土汽车公司以18亿美元收购世界著名汽车制造商沃尔沃，而后者的前东家正是深陷泥潭的美国三大汽车公司之一福特。

这笔近年来中国民营企业最大的海外收购案，还被视为美中之间经济实力此消彼长的隐喻。美国行业数据咨询公司Dealogic的最新数据显示，2009年中国企业在美国进行的资产收购涉及金额达39亿美元，与2008年相比增长接近四倍。相比之下，美国公司2009年在中国大陆进行的资产收购涉及金额仅为30亿美元，与2008年相比暴跌了80%。中国在美国资产收购金额首次超过了美国在中国的资产收购金额。

但是，仔细分析不难发现，中国企业海外并购的主角，大多来自资源垄断型或资本密集型的行业，比如能源、金融等领域，而这又是国有企业的强项。吉利虽然以民营身份收购沃尔沃，但若不是背后国有商业银行的鼎力相助，“蛇吞象”的奇迹根本不会上演。

商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育认为，中国汽车企业的海外并购路径，应按照常规的发展模式，即先向海外市场出口产品，然后在海外建厂，通过建厂来了解和熟悉国外的法规，最后再进行海外并购。

事实上，路径问题一直是困扰中国企业海外并购的最大现实。在长江商学院教授滕斌圣看来，意欲国际化的企业应该根据所在行业的不同特点，即行业集中度、行业发展的成熟度、行业的国际化程度，结合自身在行业中的地位来选择适宜的战略。

政治与法律风险。在跨国并购或投资过程中，企业往往会遭遇政治风险。而一些西方国家把中国当成潜在威胁加以防范，因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束，尤其是对资源企业的并购。甚至对所在国经济社会影响较大的非资源类并购，也会受到各种冲击。

财务风险。跨国并购往往会给企业带来财务风险。多数企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不计成本，导致财务风险积累。企业兼并所需巨额资金，使用自有资金会增加投资风险，使用借贷资金会增加融资成本，同时还要考虑汇率风险。而被收购企业的债务虽不一定体现在收购价中，但会给日后的经营活动带来负担。同时，如果目标企业买得太贵，也会加重未来财务负担。

管理风险。海尔、联想、TCL等中国优秀企业在中国相对不规范的市场环境条件下，积累了丰富的管理经验。然而，这些在中国行之有效的经营手段、管理模式和激励机制，大多不适用西方的模式和习惯。当这些企业并购欧美企业时，将会遇到巨大的管理挑战。

长江商学院通过研究过去几年中国企业的跨国并购案，总结出了中国企业跨国并购的四种路径。这四种路径是：一、本土防御战略，获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位;二、本土扩张战略，通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位;三、国际防御战略，进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得的竞争优势;四、国际扩张战略，拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。

日本并购调查中介公司乐国富(RECOF)去年公布的统计结果显示，2008年日本企业的海外并购额累计约达7.4621万亿日元，是2007年的2.6倍。这不禁让人想起了上世纪80年代日本企业疯狂的海外收购战略。

1989年，日本人购买美国资产达到了顶峰。这一年6月，索尼以34亿美元成功购买了美国娱乐业巨头，也是美国文化的象征之一――哥伦比亚影片公司。此前，三菱公司已经以14亿美元购买了更重要的美国国家象征――洛克菲勒中心。这个代表着美国资本主义进入全盛时期的伟大建筑现在属于日本人了。