公司战略管理怎么制定思维导图

１、核心策划者法

在一些公司，企业战略的制定都是由某一个人去制定，这个人通长是董事长亦或总裁来决定战略的核心部分，但是不要认为这样出来的战略就都是这一个人去做，这也需要团队的配合，包括一些数据的收集，一些分析报表等等，这些都是需要团队及下属去配合的。但是这个人对战略的主体有着很重要的影响。

这种战略制定方法一般是根据个人的经验，个人的观察以及评价，战略的展望以及商业判断的结果去制定。

这种方法适合公司产品线单一，业务单一的情况。而如果企业产品线多，业务多，这种战略制定方法制定出来的战略很容易失败，所以要谨慎。

２、授权法

授权法当然是总裁或董事长把战略制定的权限交给可以信任的下属、负责关键业务、和部分直线管理者。这一部人需要有较高的知识水平。

这种战略方法将主要的战略组成要素通过集体讨论、分析去制作，这种方法的优势在于能够发挥直线管理者的优势，这种方法制定的战略能够很好的与不断变化的市场条件相吻合，达到一致。

不足之处在于这种制定战略的方法缺乏领导的指导。直线管理者缺乏较广的视角和经验，很难制定出对企业影响深远的战略。还有不足之处就是直线管理者会过多的关注公司所面对的问题，而忽略了创造性的战略。最后一点是容易造成误解，认为战略制定不重要。影响战略制定的成果。

３、团队合作法

这相当于前面两种方法的结合，采用这种方法时，负责战略决策的管理者可以充分利用团队及下属提出的建议，制定出多数人认可的战略。参加的人员可以是元老级员工，部门管理者，优秀员工等等。

这种方法适用于战略涉及产品线广，业务广，领域广的时候。

这种方法的缺点就是有可能导致战略有一定的偏向，在人们尚未对究竟采用哪种战略达成一致的时候，因为政治的权威、权力的运用会导致战略有一定的偏向，容易造成延误市场时机的情况。

第一步是战略环境的分析和预测

一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

第二步是要制定目标

这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

第三步是要确定战略执行过程中的重点。

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

年前陆续走访了一批企业，发现最大的问题依然是战略的问题，我的理解，战略就是企业家想明白自己到底要干什么，战略就是企业要搞清楚自己在未来是干什么的，然后站在未来对今天进行布局。然后为什么这么容易说得清楚的话题屡屡让中国的企业家犯难呢，到了今天，我忽然发现，原来战略不是方法和手段问题，而是人性问题，即人性上如何设计自己，继而进行选择的问题。中国建国几十年来，第一个三十年把大家的金钱观给消灭了，第二个三十年又把人的精神给铲除了，因此，当信仰层面面临何去何从的问题的时，我们拿什么去面对企业的生死抉择？！

鉴于笔者的一些研究，我觉得中国企业家目前真正要做的应该是马上建立一种思考，首先要问的是自己能干什么？一切从当下的实际状况出发；二是要搞清楚社会究竟需要什么，按照市场的需求去量体裁衣才是王道；最后去冷静思考自己的理想和目标是什么，让后上路。是为逻辑。

在实际操作中，我们还要清晰的认知到战略的第一个环节是“你想做什么”，想做包括一个企业的使命、远景和目标。使命是存在的根本目的，究竟创造什么价值；远景是企业对自身长远发展的一种期望；而远景又可以分解为阶段性目标。所以，在我为中国企业家做战略的时候，我经常问的一个问题就是：你想赚钱还是想做事、抑或成名、立业？这是任何一个企业想要战略清晰的第一步。

战略的第二个环节是“你可以做什么”，可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。永远有机会，这始终是外部世界的特点，但机会有大有小，有重有轻，最终善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。一个真正意义上聪明的企业家一定是顺势而为，能够及时把任何事情都做到事半功倍的战略家。大家一定要记住，对社会、经济、文化发展大趋势以及行业如何演变规律的准确把握永远是制定战略的重要基础。一定要做真正有价值的事情，而不一定是最挣钱的事情。是为战略清晰第二步。

战略的第三个环节是“你能不能做”，这一条是对自身能力和资源状况的一种客观判断。一个公司战略再好，如果落实战略的组织能力欠缺的话，那么最后战略始终是战略，而不是能够看得见的结果。古话说得好，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。企业战略成功一定是取决于其拥有和战略匹配的能力，这种能力就是战略具体化的工具。我们都知道，好的战略思路很容易模仿学习，但支持战略的能力却很难模仿，因为企业能力的培养是长期不懈努力的结果，不是所谓的易于模仿的一日之功。在我们过去走访的所有成功企业当中，其竞争优势以及战略执行能力的基本功都是在很多年前就铺垫了。