绩效考核面谈方法技巧思维导图

如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。

对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。

在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：

叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。

听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么?

主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。

在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。

寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在改善工作，解决问题的过程。

一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。

教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。

除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。

在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。

绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。