控制资金流思维导图

公司决策层正在对电厂项目做评审，项目合同额350万美元，在一年半的内。场竞争激烈、项目利润空间日渐压缩的情况下，公司上下都为能中大标感到欢欣鼓舞。项目经理张磊做完计划陈述后总结道：“公司的，项目组专业技术骨干，项目按期完工问题，毛利润15％左右。”

王深仔细听着张磊的计划，不时翻看合同条款。张磊讲完后他提问，问张磊，而是问财务总监：“公司现在有几个项目，资金情况如何？”财务总监粗略估算了一下，“大大小小有十几个，估计今年还得向银行贷款1000万元币，项目才周转得。” 他接着补充说，“加上以前的贷款，公司每年还银行利息200万元币。”“利息等于两个中等项目的净利润，白给银行打工！” 王深的这句话让在座许多高级经理吃惊不小，这年头200万元可不好赚。

大型项目的资金垫付多，资金占用周期长，公司都要银行贷款支持项目的运作。资金调度由公司财务，许多项目经理并意识到公司大是在负债运行，而贷款的利息在吞噬着大家辛辛苦苦挣来的利润。

“张磊项目可以帮公司节省50万元币的利息。” 王深说，“不过项目计划要作些。” 张磊睁大眼睛问：“项目我当两个用，供应商的报价压得很低了，没油水了。”“别紧张。” 王深笑着说，“销售合同签得不太有利，已成定局。我注意到项目进度安排得很紧凑，但设备采购不在关键路线上。我建议把设备采购尽量推迟，设备占用200万美元，这笔钱越晚花越好。”

王深又指出：“提交用户验收工作过程漫长，报批文件工作不应排在后面，报批文件最好交给客户提前预审，让尽量提前验收，早点收款。”前后算下来设备占用资金可以缩减三个月，几万美元的利息省下了。

项目的前期合同条款谈判对项目利润巨大，但往往竞争或者销售人员对资金运作不熟悉，项目回款条件不利。项目人员往往在先天的情况下，螺蛳壳里摆道场，施展闪转腾挪之术，资金早进晚出。

王深话题一转：“幸好与设备供应商合同没签，还有手段。” 张磊开玩笑地说：“不知要倒霉！” “家供应商各不错，但还可以压一压。”王深指着供应商名单分析道，“在价格上，希望在付款期限上让步，最少开票60天后付款。” 张磊反应很快：“贷款利息又可以节省了。”

王深冷静地说：“资金率是了，不过事情总是从两面看，现在来分析一下所带来的风险，不要只看省下来的资金，还要看能否按时项目。”

在MBA课程中，我印象最深的是财务分析课上老师讲的资金运作模式。大公司的资金流是正的，即公司先期垫款，购买材料并附加的劳动，再以更高的价格卖出产品和服务，赚取利润。而超市的资金流是负的，即供应商把货赊给超市，待货卖出后才资金。充值卡、会员卡模式如出一辙，它们的特点是：用客户的钱来负担企业的先期投入和日常运营，银行利息的负担。而做最大的好处是：落袋为安，降低企业的资金风险。在当今充满信誉危机的商业环境更应如此。

项目经理们都抱怨项目越来越难做，利润越来越薄。好的项目经理对资金运作的原则是：收入越早越好，支出越晚越好。但知道利润的是有代价的，资金支出晚往往意味着有进度延迟的风险，不要忘记高收益与高风险对等的商业原则。

的资金控制能力是企业核心竞争力，这就难怪现在许多大公司CEO们的背景有一大点：曾经在大企业担任CFO(首席财务官)。不信你可以查查诺基亚、惠普、北电网络等公司，看看它们的CEO以前是干的。

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