浅析出版社应收账款的管理思维导图

1.重市场，轻管理。一些管理决策层人士只注重发行码洋、发货量，缺乏全面管理意识，尤其是缺乏对营运资金的管理能力。在销售网点发展上具有盲目性，工作有广度而无深度。如果不能将新增网点销售工作做精做深，只会增大耗费，导致点多人少、力不从心，回款发生困难;或因销售额少而收款成本高，收回款时已经亏本，不去收时损失更惨。

2.重销售，轻收账。激励机制往往只和销售业绩挂钩，许多出版社制订的效益考核目标侧重考核销售人员的发货量，回款考核指标定得过低或有的根本就不考核，致使销售人员重销售而轻收账。

3.重眼前利益，轻长远利益。出版社在发行折扣的管理上比较混乱，为了做成眼前的一笔生意往往随意增减折扣，或不分一级、二级批发商与最终读者，将发行折扣一刀切。这样做好像在短期内赚取了不错的利润，实则会让一些重点客户丧失对出版社图书市场的控制和销售的积极性，并在结算赊销账款时要求与出版社重谈付款条件及折扣。这样就会使一部分应收账款很可能收不回，从而影响出版社的长期利益。

4.将财务部门对应收账款的事后控制视作应收账款的收账管理。许多出版社认为对应收账款的控制是财务部门的职责，实际上财务部门的控制更多地是事后控制，并不能承担应收账款管理的全部职责。

5.应收账款的收账管理与销售管理分离，造成收账责任不清。一些出版社没有将收账的责任落实到销售人员，销售人员只管发货不管收款，账款收不回来就相互推卸责任，或只对销售人员进行推销技能的培训而忽视对收账技能的培训。

为了减少坏账风险，降低应收账款的管理成本，缓减流动资金的压力，建立和完善出版社应收账款管理制度显得尤为重要。具体应当从以下几方面着手。

1.加强应收账款账龄分析，对老账与新账采取不同的收账措施。出版社已发生的应收账款时间长短不一，有的尚未超过信用期限，有的则已逾期拖欠。账款的逾期时间越短，收回的可能性越大，发生坏账损失的程度相对越小;反之，收账的难度及发生坏账损失的可能性也就越大。应收账款的账龄以及超过信用期的逾期天数直接影响追账的成功率。下表是国内企业应收账款账龄与追账成功率关系的统计表。

2.加强内部管理，明确各责任部门在应收账款管理中的角色定位和责任。出版社应收账款管理有关的职能部门对各自角色的认同，有助于统一认识，加强内部协作，避免部门与部门之间相互推卸责任。由于各部门的职能不同，管理目标不同，使得在应收账款管理方面容易产生不同的认识。这种认识差异可能会阻碍出版社建立完善的应收账款管理制度，因此，出版社必须加强内部管理工作，明确有关部门职能人员的角色定位和责任。财务管理人员必须认识到，赊销方式的运用对于扩大出版社的市场份额作用不小，不仅要对应收账款进行事后控制，还应重视包括应收账款在内的全面管理。市场、销售人员必须认识到，在没有收到货款之前，销售不是真正意义上的销售，只有将全部货款安全收回，销售工作才算完成。因此，销售人员必须参与应收账款管理并承担相应的责任。编辑、出版、储运人员也应认识到，出版社应收账款不能及时收回很多情况下是由于买卖双方对合同执行情况有异议造成的。主要表现在：其一，出版社图书产品质量不符合要求;其二，图书产品的发货、退货、运输服务质量不符合合同规定，如客户实际收到的图书数量与订单不相符，品种不对、少书、差书等。有效解决这些问题也是这些部门应尽的职责。

4.加强发行折扣管理，规范发行市场，提高出版社在各类客户中的信誉度。在经济上不该让出的折扣坚决不让，以免引起后患，影响对重点客户应收账款的收账工作，这样才能为出版社争取更多的长远利益。同时，在销售网点的发展上，要抓住重点，提高销售网点的可控度，将每个销售网点的工作做深做细，提高网点的销售效率，集中人力财力有重点地开展工作。这样可节约应收账款的收账费用(差旅费、招待费、结算手续费)，以利于用最少的收账成本收回更多的应收账款。

5.加强合同管理，明确出版社与发行单位之间的责、权、利关系，以确保销售、收款活动的顺利进行。出版社与购货单位签订购销合同是图书交易的起点，也是保障经营活动从发货到收款能够有效运行的必要措施。有了购销合同，即使出现了结算纠纷，在结算工作进入到法律程序时，也会有基础性的依据。