品牌是连锁扩张的助推器思维导图

一个优秀的品牌来源于一个企业常年的努力、创新和积累所形成的一种有效的而且是难以复制的核心竞争能力，这样的品牌才能够形成企业独特的经营理念和管理理念以及服务意识和企业文化，才能够经得起对手的挑战，顺应市场的多变并永远为顾客所接受，遵循“和谐发展、和谐流通”的原则，最终和竞争对手之间形成一种领导者与跟随者的关系。

黄光裕的远大理想并不仅仅局限于家电、房地产。他的目标也不可能只是做中国家电零售业的“老大”，用他自己的话来说，就是：

黄光裕的最终目标是把国美的品牌打入国际市场，与国外零售巨头一争高下。因此，把国美的门店开到国外，也是黄光裕一直在着手准备的事情。

在很长的一段时间里，中国家电零售连锁企业把扩大经营规模作为企业竞争的唯一手段。这种经营方式在连锁超市企业发展到了一定的阶段时，所能带来的效果是非常明显的。但是增加门店数并不等于自动形成赢利。有时候盲目地扩大规模和打价格战一样，都是饮鸩止渴之举，导致的结果只会是被淘汰。

美国《财富》杂志评选出的2001年世界企业500强中，沃尔玛名列榜首。这是美国历史上零售企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。而美国第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年1月22日向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起零售业破产案。

美国两个零售业巨头为何一个杰出，一个破产？归结起来，是它们对“品牌经营和企业核心竞争力”的认识和做法不一样使然。1976～1985年，凯马特一直是美国折扣零售行业之王，凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。但是，创造了折扣零售行业的凯马特却陷入了短视的深渊，它忽略了企业品牌是需要长期经营的。在20世纪80年代至90年代，它四处出击、大肆扩张，稀释了凯马特好不容易积累起来的品牌价值。由于只是从短期利益出发，凯马特专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU），让每一个战略业务单位成为一个利润中心，实施集中化直线管理。由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张都耗散了凯马特大量资金和物力，最后不得不申请破产保护。而作为后来者的沃尔玛懂得如何进行全局考虑，不断打造自己的核心竞争力，将“核心业务流程”转变成了一种其他企业难以模仿的战略能力，使其在顾客心目中的形象独树一帜，也使得其他零售公司无法与之相媲美，从而形成了沃尔玛独具一格的品牌力。沃尔玛就是凭借这一点在世界各地所向披靡，最终登上了全球零售业的霸主宝座。