连锁扩张：发展必有道路思维导图

换个角度来看，如果没有形成一定的城市内规模，企业的供应商阵营也不可能牢靠。对于超市来说，采购量是影响采购成本的致命要素，达不到规模采购的量级，无论是采购价格，还是货物配送，难以争取到有利的条件。而对于百货商场来说，门店的密度是吸引品牌商长期合作的法宝，如果你占据了城市所有的商圈，品牌商绝对跟你走。因此，不能首先实现在一个城市的规模效应，就拿不到采购低价，建立不了长期品牌合作伙伴。在武汉，家居商场近几年异常火热，但所有的家具品牌商都对一家企业又爱又恨——欧亚达。早在走出武汉之前的2006年，欧亚达就在汉口“火车站”、汉阳“武汉新区”、武昌“光谷”、武昌“徐东”开店营业，牢牢占据武汉仅有的四个核心商业圈。因此，对于家具品牌商来说，进驻欧亚达家居商场，成为了他们在武汉的第一目标。有了品牌商的追随，欧亚达在武汉当地建立了近乎垄断的市场地位，“买家具到欧亚达”已经成为了武汉市民的一种生活习惯。今天，欧亚达已经走出武汉，走向湖南、河南、江西、浙江、山东，在全国开设了11家家居博览中心，更于2009年9月起，签约著名影星陈道明为形象代言人，准备进军一线城市、走向全国。

在企业管理方面，单店管理和多店管理的难度不同，连锁经营更需要扎实的管理基本功。首先在一个地域形成连锁经营的规模，企业可以在相对不太复杂的环境下，在一个地方摸索出适合自己的一套连锁管理方法，建立多门店管理和标准化运营体系，奠定跨区域连锁扩张的基本功。这是一个不断试错的过程，这个城市也就成为了企业连锁经营的实验田，一个相对受控的实验田。否则的话，贸然走出去到另外一个地区，失控的风险是不可避免的。从这个角度来说，这个城市也是企业试验、锻炼、总结的“基地”，只有达到了连锁经营的规模，才能接近真实的竞争场景，充分发挥基地的试验效用。

当企业意欲扩张连锁的时候，不妨客观的评估一下，是否已经具备了单个城市范围的连锁经营基础，无论是门店数量、市场覆盖率、消费者忠诚度、还是自身连锁经营管理的能力。这不仅仅是扩张的基础，更是生存的基础，企业的大本营，成长的摇篮。试想一下，如果没有把一个城市打造成牢固的根据地，就仓促对外扩张，当敌人大手笔来袭的时候能保得住吗？如果丢了根据地，其他区域零零星星的门店，简直不堪一击。

根据地如此重要，既是生存的条件，也是发展的基础，那么，如何选择根据地呢？首先，根据地市场要足够大，市场需求要达到企业赖以生存的基本规模，只有这样，企业才有可能达到相应的营业规模，从而才能形成相对稳定的供应商群体，降低运营成本，实现客户忠诚度，实现初步规模效应，自然也就实现了区域性的自我生存。另一方面，只有企业的规模到达一定的程度，方才能够充分应用“连锁经营”的管理实践，充分体会连锁经营的管理挑战，为跨区域发展奠定基本功。如果市场规模太小，这个根据地就不牢固，不能抗风雨，不符合根据地的选择标准。纵观国内连锁经营企业，以及进入大陆的外资连锁企业，无不把核心城市作为根据地。沃尔玛、家乐福、百思买、百盛，无不把京、沪、深三地作为了进入中国大陆的第一个根据地。大商、百联、华润、国美、如家酒店，无不起源于一线城市，并把其作为根据地。一些起家于三线城市的连锁企业，也纷纷将经营中心转移到省会一级的城市。原因很简单，一二线城市的需求量，足够使这些企业在一个城市内实现规模化经营、连锁化管理。而在三线城市，却无法实现这一点。

另外，根据地应当有足够的辐射力，符合“枢纽”的市场特征。如果根据地是一个城市，它应当可以辐射到周边的城市，并且影响周边城市消费者的品牌选择倾向和购物消费习惯。在这一点上，省会城市是绝佳的例证。省会城市不仅能够在本省区内建立品牌形象，而且省会城市消费者的口碑相传，是对省内其他城市的最有力影响。另外，省内其他城市的消费者最经常去的地方，恐怕就是省会城市了，他们到省会城市的消费经历，对日后的购物倾向影响非常大。设想一下，如果省会城市的一家商场开到省内三线城市，消费者一定趋之若鹜。除此之外，无论从物流、媒体传播、还是商旅交通，省会城市都具备不可替代的作用，我们称之为辐射力，通过它，商家可以用杠杆撬动省内所有的城市和消费者。外资企业首选进驻京沪深三地，通过这三个城市撬动全国市场，也是同样的道理。本土零售企业进入其他省份，无不把省会城市作为第一站，看中的不仅仅是省会城市本身的市场容量，更看中它的辐射影响力。当然，一些在本省不具备第一影响力的省会城市，如福州、南京、沈阳和济南，可能就不会如此看重。

因此，根据地要有足够大的市场，要符合公司的历史发展基础，要具有强大的辐射影响力，这些才是战略扩张的要塞，商家必争之地。占据了这些根据地，企业进可攻、退可守。

认定了战略扩张的根据地，就要以百分之百的投入开发建设根据地，并持续不断地巩固根据地，首先需要考虑的问题就是市场定位。不同的定位，门店选址和建设的标准就不同，商品和服务的价值定位也不同。如果定位于高端，就需要占据市中心的高档商圈或高端住宅社区，如果定位于中端，就要进入城市副中心的商圈或者中等住宅社区。如果定位于低端，就要选择店面租金较低而消费者人群较为密集的旧社区或郊区。同时，店面的装修、购物环境、服务质量、配套服务，也有不同的要求。任何一个门店，无论是超市、商场、酒店、还是购物中心，不可能定位于满足所有层次的消费。如果定位于高端消费群体，就不要期望吸引中低端消费者，因为中低端消费者的“逛而不购”或者少量消费，将直接导致高端消费群体的流失。例如，在我国连锁酒店行业，7天连锁酒店定位于低价经济型酒店，汉庭连锁酒店定位于中端，而开元酒店则定位于高端。所以，很多7天酒店都不在交通异常便利的马路边，而是在2分钟路程的胡同内或居民小区内，那里的物业成本相对较低。而汉庭的选址则更方便客人寻找和出行。对于大型购物中心，恒隆广场定位于高端，旗下的恒隆广场和港汇广场分别在上海的南京路和徐家汇，而百联购物中心则定位于中端。多分布在上海的中外环一带。占据目标客户愿意去、能够去、经常去的地段，这是排兵布阵的首要问题。

当然，仅仅依靠清晰的定位和密布的店面，还不足以牢牢地吸引顾客，在产品和服务上，还应当能够满足顾客所需，为顾客创造他/她所期望的价值。比如说，超市需要为顾客提供天天低价和购物出行的方便，便利店需要提供全方位的生活和购物便利，顾客期望百货商场能够及时向自己提供最新的服装款式或促销信息。这些，都是创造客户价值的根本所在。

根据目标消费群体的定位，准确把握店面的选址，在顾客愿意去、能够去、经常去的所有关键地段，都应当建立自己的店面，成为当地的第一知名品牌，让消费者随需随购。