放大镜下看　ITAT为何出状况？思维导图

上网搜索一下，欧通国首创的ITAT模式被媒体广泛报道，并认为这种模式将使ITAT成为服装业的国美或苏宁。07年到2008年初，欧通国的媒体的曝光率并不亚于李彦宏和牛根生们。

ITAT的商业模式：爱上“三角链”

铁三角联盟和利益共同体：即“服装生产商+ITAT集团+商业地产商”。由服装生产厂商(供应商)负责供货；商业地产商(物业)负责物业场所的服务；而ITAT只负责门店的装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。

这种轻资产模式对投资人无疑具有极强的吸引力：可以做到“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。

ITAT商业模式的软肋

首先，货品缺乏吸引力。在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说，未必能及时捕捉到从而转化到产品上，而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品的销售策略的制定也是困难重重。

其次，非主流地段的卖场。一线地产商未必愿意承担这种风险。ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。

再次，物流配送跟不上扩张速度。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低，货品迟迟不能上市。