连锁企业老总的思维该变了思维导图

第一种是不参股的国企老总，这类国企如果经过多次资本运作，国有股所占的比重实际上已经很小，是“任命型老总”，政府在下面，有一条线牵着他们，以后就要看他们自己的职业能力了。

第二种是参股的国企老总，这类国企往往一开始就由现在的老总创办，戴着“红帽子”发展到今天，在企业内部具有绝对的权威，自己虽然拥有或多或少的股份，但产权主体仍然是国有性质，其产权控制权要比管理控制权小，实际上也有一条线牵着他们，以后如果国有产权变卖，这类老总在企业中的地位就会受到影响，甚至有可能退出实质性的管理层而变成真正意义的投资人，当然，新的投资者也不会放弃真正有实力的职业经理。

第三种是民营企业的老总，这是真正意义上的老板，他们可能只做投资人而不直接参与经营管理活动，也有可能既做老板又做老总或其他管理者，他们所关注的主要问题并不是巩固自己在企业的地位，而是怎样发展企业，怎样使投资有更大的回报，所以，他们会比较自己经营与他人经营的效果差异，如果委托他人管理更有效，就会让值得信任的职业经理来管理自己的企业。

四个系统

关于系统，连锁公司本身就是一个系统，在这个整体系统中，与我们的议题有关的是四个系统：一是产权系统，企业的核心利益应该是投资人的利益，作为企业的老总，无论他是否参股，他必须考虑到投资人与其他群体的利益平衡，但他应该以投资人利益最大化为基本原则；二是团队系统，老总不可能是光杆司令，他必须依靠一个经营班子或管理团队来实现经营目标，所以，老总的号召力、控制力与影响力就集中体现在对管理团队的召唤、凝聚与激励上，如果管理团队对老总失去了信心与信任，老总的生命周期就进入了衰退期，老总要想在短期内组成一个管理团队很困难，所以，老总不能忽视对管理团队的“用心管理”；三是信息系统，管理现代企业的老总既不能像传统的国企老总那样按步就班，也不能像初创时期的民营企业老总那样“独裁统治”，他们必须意识到：在行政的制度与权威以外，现在又形成了一种新的权威，那就是“信息系统”，如果真的要让它发挥作用，企业中的每一个人（首先是老总）都必须尊重这个系统并受这个系统的约束。四是权威系统，依靠老总的创业背景、特殊地位与个人魅力而建立。