商业谈判不仅是艺术思维导图

由于缺乏规范化的流程，谈判的过程往往带有一定的随意性。荷士卫董事总经理托尼·休斯(Tony Hughes)举例说，打破谈判僵局往往依赖于高层的介入，而高层之所以能够打破僵局是因为其拥有提供更多让步的权限。“高层的介入事实上并没有给公司创造更多价值，有时高层拍板的大让步反而令公司损失更多。其实谈判的底线完全可以在谈判之前便上下统一。”

托尼·休斯认为，通过对优秀谈判者能力的研究和总结，谈判的过程可以系统化和规范化，从而提高谈判的效率。荷士卫与IACCM的调查中，已经发现了这样的案例。

一家全球500强公司的全球采购总监介绍：“三年前，我们没有准备原则、策略及谈判程序，对不同的供应商对应的谈判策略也没有相关研究和规定。有些人在谈判时会作出让步，但另外一些人采取消耗的方式与供应商周旋，这些随性的做法常会在实施过程中产生巨大的问题。”为了规范流程，剔除随意性，该公司开始尝试新的谈判规划过程。“对于任何超过500万美元的交易，采购经理们需要做好一份谈判计划，并将它给到高层管理人员审查。直到资深经理或总监在这份谈判规划书上签字并给他们谈判的权力之后，才能正式上谈判桌。”

采用新的谈判流程的回报是，在单一的交易中，他们节省下了3700 万美元。这位采购总监表示：“我们的目标是在今年25%的采购项目上使用这个谈判流程，明年将会成倍增长。”

一笔重要的生意往往涉及多个部门，在没有专职协调人员的背景下，内部协调往往比外部沟通更加复杂。这也是阻碍谈判流程规范化的原因之一。

有这样一个案例。一位跨国公司总监抱怨，在他领导的一个与大银行的谈判中，有28个国家的IT系统参与。在做出承诺之前，他必须获得超过160个内部同仁的批准。“这就是我们许多谈判者都面临的疯狂状态。之后如果对方实际上要求的和我方不同，你又不得不重新运作一次。”

每一个部门利益诉求不同，汇报流程不同，在缺乏一个总领者的情况下，内部沟通困难重重。这也导致谈判过程往往只兼顾了核心参与部门的利益，缺乏大局观。

不过，调研同时发现，内部沟通困局并非难以逾越。其实正式的风险评估、投标书审查、招标书审查或商业案例审查则是合作的催化剂。只需要在谈判开始之前增加一个步骤，便能提高整体效率。一位500强企业的全球的合约和定价总监解释说：“跨部门的投标书审查并不是太高深的学问。这是一个头脑风暴做法，光靠一张单页表格的形式来找出你所参与的投标。你借此找出什么是你愿意交换的和什么是你需要保护的。你参与制定谈判计划，然后在这整个流程结束时，你把它提交给合适的管理层审批。”

尝试的结果是可喜的，在这一流程付诸实施之前，一般复杂项目的平均谈判周期为12~18个月。如今，该公司75%的谈判交易都能在8周内完成。

事实证明，当谈判前的跨部门合作成为一种既定制度以后，一切并没有想象中那样复杂，甚至可以收到意想不到的效果。

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