谈谈合同网络架构在工程管理中的作用思维导图

在工程实践中，业主与承包商之间存在着复杂的合同关系。无论是主动还是被动，业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同，形成许多合同关系。工程管理搞的比较好的项目，这些合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。

一个五星级酒店的建设，由于缺乏建设项目管理经验，酒店与承包商分别签订了一系列合同，把一个完整的项目平行分解发包，造成了一系列的问题：业主的工程部成了三十几家公司的总包单位，由于工程本身的逻辑性，各个分包单位互相影响，工期无法控制，一拖就是五年；费用无法控制，一方面有的公司工程进展很快却没有付款，另一方面却出现付款超出，工程进展没有上来，最后工程造价很高，质量却不能满意。

这种现象并不少见，由于建设单位忽略了合同网络架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了建设单位的巨大损失。但在目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究，我以为这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于我们把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。

我认为，合同网络架构在项目管理中，应该扮演基础性的作用。通过建立合同网络，我们可以明确工程的总承包商和设计总承包人，明确他们对于工程的工期、造价应负的责任；明确工程需要做出什么样的分包安排，提前做出计划；依据合同网络图提前做出预先的投资分解计划，控制项目的投资等。参见附图《燕都大酒店合同网络图》。

如在燕都大酒店合同网络图中，我们可以看出，工程的设计方案是美国纳德尔公司，总包单位是核工业部第四设计院，监理单位是中原监理公司，施工总包单位是中建一局六公司，业主对外墙网架、室外幕墙等工程实行平行发包，对于柴油发电机组、电梯等设备业主实施直接供货。业主需要对此进行控制，并谈判签订合同。而对于弱电工程、机电工程、游泳池、精装修工程等实行分包，由施工总包单位中建一局六公司与之签订合同，对于弱电、精装修等的设计，由设计总包单位核工业部第四设计院与之签订合同，这样，尽管酒店建设是十分复杂的，但合同关系是明确的，做到了责任明确。根据上述网络图，我们可以制定投资分解计划，将投资按参建单位分解，并在合同中明确下来，作为投资控制的依据。对于设计，也按照这一体系进行控制，实施限额设计，这样从根本上扭转了建设投资失去控制的问题，为工程建设创造了良好条件。

我认为，建立合同网络架构，最根本的一点是对于工程情况的分析。首先是工程的复杂程度。对于比较复杂的项目，原则上应该划分的细一些，对于总包单位管理能力较强的，可以划分的粗一些，反之则要划分的比较细。第二是业主对这一项目的投入，如果业主工程师较多，合同网络可以细一些，如果业主工程师人手不够，合同网络应该粗一些。第三应该尽量采用总承包方式，尽量减少业主平行发包的数量，这样可以很大的简化工作界面，减少由于业主平行发包引起的矛盾和问题。