企业项目管理中存在的问题与对策思维导图

规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节，对培育企业核心竞争力，取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后。导致项目管理无序，项目部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。有的项目甚至严重亏损，债台高筑。

企业应该是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目以部门利益为中心，当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目部借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏。

项目的成本要求理应是“量价分离、成本细分、对比控制、审核准确”。然而目前施工企业对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）和经验估算当成本（实际上真正要多少成本并不知道）。这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。

目前大多数建筑施工企业对项目管理习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系不健全，企业对项目管理仍难以控制。虽然项目管理的前期策划工作较为规范，但由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认账。

项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。同时，还存在跨工程项目管理，导致单项工程盈亏状况不明，以及项目部长期存在，不利于动态管理等问题。

思想是行动的先导，没有创新的思想观念，就没有行动的不竭动力。对于实施项目管理的管理者同样如此，只有当项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。

建筑施工企业项目管理的实施者是项目部，项目部是建筑企业下属的一个经济组织。因此，加强项目部的组织与建设、完善项目考核办法和建立项目责任制度对项目管理将起到重要作用。

作为建筑施工企业，要将项目经理职业化提到重要位置，要注重打造一支政治上靠得住、业务上有本事、招之即来、来之能战、战之能胜的优秀项目经理团队。

对企业集团中标的项目管理实行百分制考核。推行《项目部百分制考核办法》并与项目经理签订责任书，将项目管理的各项责任指标细化为施工进度、安全生产、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、责任成本、资金收支和结算管理等多项内容，并对每项指标制定了详细的考核标准和百分制比例，然后对项目部进行考核，量化打分。对项目经理自主开发管理工程的考核。可以借鉴民营建筑施工企业的经验，推行项目经理完全责任承包，经营机制上实行“自揽任务、自筹资金、自主经营、自负盈亏”，由项目经理按工程产值的一定比例，交纳风险抵押金，对项目全责经营。赢得重奖，亏则重罚，形成一套责任、风险、权利、利益四位一体的管理模式，改变项目经理包赢不包亏的状况。

由于市场经济是契约经济，项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目经理是按企业法人代表的委托全面履行合同的责任人。既要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能带有随意性；又要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

对于国有建筑施工企业，要充分发挥党组织的纽带与桥梁作用，要把党支部建在项目上，通过党支部做好项目部这个管理组织中人的工作，增强向心力和创造力，使项目党支部围绕项目管理凝心聚力，发挥好党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，促进项目实施。

科技是第一生产力。项目管理要创新，离开了技术创新，离开了通过增加产品的科技含量来实现工程的优质化，从而满足社会和时代的需求，那是不可想象的。因此，要进行项目管理创新，技术创新是重要的内容之一。

项目管理创新，是建筑施工企业科学管理永恒的主题，是建筑施工企业始终不懈追求的目标。建筑施工企业要想在竞争日趋激烈的市场中做大、做强，实现又好、又快发展，就必须认真研究项目管理的新思路、新办法，增强项目获利能力。成功有效的项目管理，观念创新是前提，组织创新是保证，技术创新是时代要求，市场创新是最终目标。只有“四项创新”得到实现，才能基本解决项目管理中存在的问题，才能实现项目管理的创新。