如何做好年度规划，从这3点去思考思维导图

按道理说，应该是规划未来12个月的事，但我们甚至不知道2个月之后会发生什么，尤其在如此复杂的当下。

如果一定要做，就只能硬编。规划是完成了，但没实际作用，也很容易放弃。

只规划不执行，还不如不做。别说全年了，连月底都坚持不到。

如果把精力放在「坚持执行」上，好像也不对。规划是前置的，肯定要随着变化不断调整。我们应该向前看，而不是向下看。

家人、老板、客观环境，都可能会影响我们去执行规划。变量的威力如此大，那还要不要做规划呢，还有意义吗？

无力感爆棚，会让自己对规划失去信心，不再关注和执行。

没有具体的目标，就没有努力的方向和锚点，所以应该要选指标、定数字。但预估数字太难了，乱拍脑袋就让这个规划没了权威感。

不具象的规划，就没有使命感，但12个月之后的事，谁又知道呢？

做年度规划，是思考这一年把重点放在哪几个事上，大概要取得什么样的结果。这里的价值在于有了大方向，明确了优先级。

能想清楚的，就尽量刻画清楚。实在不行也别勉强，模糊的状态也是正常的，可以接受。

想让这个年度规划陪伴自己走下去，不会半途而废，就一定需要持续优化和调整。因为情况太复杂，不可预知。

所以在做规划的时候，就要有这个心理预期，也要留出调整的空间。

想清楚为什么要做规划，不是为了去实现它，而是利用它，帮助自己梳理思路，牵引着自己往正确的方向走。

什么是牵引？有的朋友今年目标是拿融资，有的是跳槽，有的是办婚礼。规划就是牵引你思考需要有什么准备、节奏是怎么样的、关键要素是什么。让自己往正确的方向上走，不迷失。

与方向、目标、里程碑不同的是，这是比较虚的描述，就好像你想盖个房子，在做建筑设计之前可以先勾勒出自己满意的样子。避免上来就干，连模糊的设想都没有。

虽然当下有很强的不确定性，但也得有预期作为牵引，高频的去调整就好。要不下周做啥事，怎么定呢？

可以简单理解为做到什么状态或阶段。比如，在大厂里做创新项目，一年后希望的样子就是这个新项目不被公司砍掉，找到商业模式，团队也搭建起来了，下一年就可以大干一场。

再比如，像我这样的创业者，希望一年后还能活着。

或者，想在大厂苟着的朋友，能平安又没那么难受的度过这一年。

总之，这个样子是相对比较理想化但又能实现的，必须要能描述出来。你会发现在描述的过程中，这件事在你脑子里就越发的清晰起来，一边做规划，一边梳理了思路。

你所描述的，就是年度目标。只是没有追求用指标描述，这样会更生动、更灵活。

给未来做规划，也要着眼于当下现状，知道自己的位置和处境，扮演着什么角色。

如果你创业者或者老板，就要知道自己公司在赛道里是什么水平，今年要活下去还是要转型，或者有什么阶段性突破，只要能回答这个问题，规划就出来一半了。

如果你是职场打工人，至少要知道自己负责这事，在公司眼里是不是重要的；老板是不是挺你；你大概能拿到多少资源（人、钱、流量）；公司的重要信息，哪些是会过你，哪些不过你。

体现出，人在组织里或竞争环境里，扮演着什么角色。

在职场中我发现这样的现象，公司希望这个业务维持就好，拿到能赚到的钱，但不会做更多投入，因为从长远看不是战略重点。但这个业务的负责人，总想大干一场。

就去申请更多的资源和人力，试图去做有突破性的事。这就是没看清楚自己的处境，让个体与整体发生冲突，结果肯定是个体受挫。

如果不认命、不服气，这没问题，但也要找到适合自己发挥的场子。

不要一上来就想怎么做，别直接进入到执行环节。只有策略合理，执行才有价值。否则做得越好，危害越大。

所以要先思考策略打法，保证方向的正确。

策略打法是执行的上一层思考维度，属于指导方针，相对抽象。比如两国交手，是用军备竞赛，还是直接出兵。出兵的话，是用空军还是走海战。

比如，世界杯比赛中两队交手，采用什么战术。是中路渗透还是两翼齐飞，是更多直传长传到禁区，还是地面短传推进。

比如，运营一个产品，主要稳住头部用户，还是做整体的分层模式；主要是补短板拓品类，还是把优势领域做到TOP1。

这些就是策略。

不讨论做什么活动、搞什么策划、设计什么功能，这些都是细节。执行细节要做好，是有一套方法体系的，但其实做好或做差，不会给结果带来决定性影响。往往是策略打法不对，让执行背锅。

做年度规划，不用到执行细节，想想用什么策略搞定更重要。

以上，就是我在「年度规划」上的经验。