迪仕林电站项目管理体会思维导图

与大多数类似项目一样，迪什林工程也具有规模大、工期长、涉及面广、技术含量高以及管理幅度广、难度较大等特点。作为总承包商，SCMEC的项目工程部不仅是项目管理的“领头羊”，更是参建各方的“总指挥部”、“总参谋部”和“总后勤部”。除了组织、管理各协作单位的施工以外，还要对叙业主（叙土地开发总署）负责，与承担土建工作的GCLR（叙土地开发总公司）和业主顾问工程师单位（德国JV公司）发生横向的责权关系。分包商配合、土建方工作、叙国家电网运作安排、规划设计变更以及业主行为等因素都会对项目的进行产生影响。面对履约过程中错综复杂的头绪和环节，要求工程部必须建立起一整套行之有效的项目管理机制以保障履约工作的顺利进行。

迪什林工程近10年的项目管理工作中充满酸、甜、苦、辣，既有成功的范例、也有不尽人意之处，值得总结的地方实在是太多。总的体会：一是管理体制和管理思想需要与时俱进，变革创新；二是管理人员的素质和灵活高效的组织结构是项目成功的根本保证；三是必须不断加大管理工作中的科技含量，走全员管理和持续发展的道路。

实施制度创新，以先进的管理思想指导项目实施

SCMEC虽有过多次承建国际工程的经验，但由于受计划经济模式的长期影响，应付小项目还可以，一旦涉及大型项目就显得捉襟见衬、难以为继了。自项目开工以来，负责履约的工程部历任领导在（领导）风格上各有差异：有的采用X管理模式，将“泰罗”制的机械管理模式引入项目管理，有的沿用计划经济下的机关管理模式，人为分离技术与商务。由于这些管理方法往往只是从诸多管理要素中某一单项入手，头痛医头，脚痛医脚，忽视了管理的系统性和要素间的内在关联，因此不利于平衡予盾，协调关系，形成合力。事实证明，以传统的领导方式和管理思想指导项目管理均有不同程度的负面作用，不解放思想，改变旧有的管理体制，想要做好项目管理工作只能是痴人说梦。

项目管理中最危险的就是抱残守缺、无所作为。如果管理者不能够正视这个问题，裹足不前，那么管理的效率将越来越低。那样的话，许多矛盾将难以化解，要么扯皮不断，难有进展；要么继续沉淀，形成大量尾工，给今后的项目收尾工作增加难度。

一般而言，国际工程项目的管理对象是技术密集性行业，实施主体是具有中、高级职称的科技人员，因此充分发挥他们的主观能动性，强调全员管理、科学管理在项目管理中的重要作用具有十分重要的意义。经过大量细致的调整工作和深思熟虑，工程部在广泛调查、深入研究的基础上提出了全新的管理思路和模式，纲举目张地提出：迪什林项目尽管规模较大，技术复杂程度较高，影响因素也很多，但根本性的却是项目管理中蕴涵着的哲理问题，是管理体制、管理水平是否符合工程实际的问题。为此，新的管理体制特别强调以人为本、权责对等、效益第一的管理理念，打破了原有“职能部”式的条块，代之以监理工程师为核心的“项目”式模式。对一些管理中的例行事务则主要通过授权的方式交由主管工程师全权处理，通过技术与商务工作有机结合，作到权责对等，命令统一。

朱镕基总理有句名言：管理科学，治国之道。迪什林项目的管理实践也证明：先进的管理思想和适宜的机制同样是搞好项目管理的必由之路。也就是说项目管理目标的实现必须以先进的管理思想为指导，建立起一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织，同时采用科学的方法和适宜的制度，统一思想，统一标准，统一步骤，使全体员工能够在工程项目实施的全过程中掌握并自觉运用有关管理原理、方法和技术。唯其如此，才能提高管理的效率，实现管理的目标。

实施人事创新，以人为本，充分发挥监理工程师的作用

任何项目无论计划得再好，在实施过程中都不可避免地会出现许多不可预见的问题，必须在履约的过程中加以决策，例如设计或施工方案的细化、技术说明书的解释、工程量计算以及额外款项索取等等，这些都体现在监理的日常工作之中。

一般说来，监理工作中技术问题不是最困难的，但其中所涉及协调工作、组织工作有时却是决定性的。由于传统管理体系下现场监理工作介入时间较短且仅局限于工程施工阶段，加之工期较长，人员变动频繁，使得部分监理工程师在对监理对象未有充分认识的情况下便仓促上阵，边干边熟悉情况。此外，由于各监理工程师的素质不一，对监理工作的地位和认识也各有偏差，因此在工作中出现不少人浮于事、权责不明的现象，监理工作的开展一度显得较为被动。

监理工程师的责权问题历来是一个较为敏感的话题，处理不当会很容易引起与施工单位间的矛盾，造成工程管理的混乱。每当冲突出现时，施工单位常常有一种说法：工程出了问题，总包商（监理）工程师自行负责。这种认识未免偏颇。现场监理工程师应当对工作结果负责，这一点不过分，但与此相对应的是也应被授予足够的权利以承担相应的义务，特别是在项目管理中的某些时候，权利会显得特别重要，比知获取资源、取得领导支持以及搞好协作单位关系等等。在迪什林前期管理过程中，由于沿用了传统的管理方式，商务工作与现场工作被人为分开，工程结算与施工分离，往往是施工单位只听命于结算人员，而监理工程师的现场工作却反而是独木难支。

为了改变监理工作的不利局面，真正体现以现场为主，服务基层，工程部在总结过去的经验和教训的基础上将因事设职与因人设职结合起来，从项目成败的高度提出权责对等、命令统一是有效管理的关键。一方面通过业务重组，整合商务部分过份集中的权力和密集的资源流向；另一方面提出监理工作“以事实为依据，以合同为准绳”的指导原则，开放项目合同、标书等以前仅有商务人员才能介入的“禁区”，要求监理工程师熟练掌握《FIDIC土木工程施工合同条件》和《水利水电土木工程施工合同条件》等相关法规，提高依法监理的意识和管理水平，再造全新的监理运作机制。

新的机制体现了市场运作的特点，对于监理工程师的各种权利（决定权、审批权和建议权）均应做出明确规定。要求监理工程师在工作中多使用换位思考的方法，多考虑用户的实际需求，施工组织安排以现场实际情况为准，全程参与从施工计划制订直至竣工移交的全部项目周期，及时提醒分包（施工）方必须满足的业务要点，并定期召开总结会汇总情况，评定绩效。

实施环境创新，引导履约环境向着有利的方向变化

履约环境的好坏影响着管理的效能，而业主行为的规范与否更是与项目履约能否顺利进行，项目目标能否实现直接相关。在迪什林项目履约过程中，业主（叙土地开发总署）行为不规范一直是长期困扰着工程管理的问题，是提高管理绩效的“拦路虎”。具体体现在一是（业主方）缺乏足够的、有必要经验的人员从事工程管理和合同监督；二是业主对中方履约工作干预过多，经常不通过总承包商（SCMEC）直接向分包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解；三是工作效率低下，协调能力不强，经营管理还停留在计划经济的水平。

正是由于业主能力低下，既缺乏足够的人力资源也缺乏必要的物质保障，造成了迪什林电站（土建）拖期的严重后果，给我方履约工作代来了极大的负面影响。比如原订1994年7月进行的大江截流实际到1997年9月才予完成，拖期38个月；5号机交面原订于1996年11月进行，实际上是近6年以后的2002年12月才交由我方施工。为了弥补其损失，业主不断压缩本已十分紧张的安装工期，不断催促中方加快进程，客观上加大了我方项目管理的难度。众所周知：质量、工期和成本是项目管理中相互依存、相互制约的3项重要因素，在保障质量的前提下压缩工期，必然导致支出的增加。因此，除了加班、加点以外，例外成本的支出也增加了许多。特别是到了项目履约的中、后期，消除来自业主方面的影响，引导迪什林项目履约环境向着有利于我方变化已成为搞好项目管理一个必须解决的问题。

为扭转不利局面，工程部一方面加大对业主的协调力度，通过定期例会、频繁拜访（业主）主管官员以及走上层路线等一系列非常规运作拓宽与业主沟通的渠道和力度，利用叙人中普遍存在的人文特点寻求改善履约环境的新的突破点；另一方面在施工中做好同期记录等基础工作，将工作中出现的问题及业主方的延误定期形成汇总资料与业主进行交涉，做到有理有据，有备无患。同时，在日常监理工作中注意按照FIDIC条款进行项目管理，在保证工程质量、工期的前提下注意成本控制，力求在质量、工期和成本间找到一个较为适宜的平衡点。

通过实施环境创新战略，SCMEC迪什林项目的履约环境较之从前得到了较大的改善。业主方在过去长期悬而未决的许多问题上强硬的态度有所松动，对于其工作延误的问题也有所正视，不但在施工配合、见证文件签署上较之过去有了一定改观，就连过去一直不愿提及的工程索赔也有了相当的进展。

实施技术创新，增大项目管理的科技含量

国际承包工程因其特殊性常常在项目工期和费用方面都存在着相当的不稳定的因素，超出合同条件的事项可能层出不穷，因此绝大多数（国际工程的）计划工期一般难以如期实现。迪什林工程的履约及管理中也存在同样的问题，经常是现场施工已经启动实施计划，而技术资料等必要的材料却尚未备妥或未经业主批准，边设计、边报审、边施工的“三边”工程也时有出现。这就要求管理者必须根据实际情况对原有的进度计划进行及时更新，对工程管理、决策支撑等信息处理及反馈手段提出了较高的要求。

漫长的工程像一首交响曲，有痛苦的音符，也有欢快的乐章，有困惑、疑虑，更有激情昂扬。SCMEC10年迪什林项目的管理实践说明了一个道理：只要锐意创新、与时俱进，就一定能够开创国际工程项目管理的新局面。