找支点，撬增长，用7个案例速讲杠杆思维的使用方法思维导图

虽然产品和服务本身也可能有问题，但很多公司往往无力或无意改变，这是另外一个问题了。

这时候如果只讨论获客渠道，是没有价值的。

毕竟获客渠道就那几种，都试过了，搞不定才来找我。另外，常规获客方式太慢，解决不了燃眉之急。

用人话说就是：用已经有的东西，去撬没有的；用容易搞定的东西，去撬不容易搞定的。

我总结出三类支点，分别是：心理预期、关键角色、竞争壁垒。

前两者都是非资源向的，第三类里包含资源，但并非全部。说这个的目的，想表达我的思路并不是通过强资源做杠杆，去撬动收益。因为老板们普遍会认为，靠资源砸，没什么技术含量，也没必要找我解决。

下面展开讲讲这三类支点。

支点一：心理预期

这里说的心理预期，就是第二种场景。

具备更丰富和强大的想象能力，是人类与动物的重要区别之一。想象力，推动着人类的不断进步，包括在科学领域的探索和商业上的追求。

所以，人的想象本身就是动力，可以驱动行为的发生。

抖音电商能做起来，就是很好地利用了商家的心理预期。

这件事的价值，不在于老罗能给抖音带来多少GMV，而是在行业内甚至全网掀起的广泛关注。而且随后的一次次的战报，让淘宝和快手的商家们有了认知：在抖音做直播带货可以赚钱。

这个认知，就是预期，带来大量的商家到抖音电商开店和直播。

从监控的数据能看到，在老罗直播带货后，有大量商家入驻抖音，同时在淘宝直播的商家有流失的趋势。

做达人带货和品牌自播是战略阶段，是系统性打法。在搞定老罗的同时，还在大量联系头部大V开播带货，以及完善了工具和服务等基建。

在这一套系统打法下，出现了几个被业内认可熟知的成功案例，比如无忧传媒的广东夫妇。

这就成为了一个飞轮，老罗和大V们会跑出成功案例，成功案例会驱动更多的大中小V入驻，继续再跑出成功案例。

成功案例越来越多，商家们的心理预期就越清晰和强烈。哪怕抖音官方不给钱和流量资源，哪怕没那么确定是否成功，也会投入资源去做。

强烈的预期就能带来大量商家，提升概率的分母；好的生态和完善的基建，有助于提升分子的量级，从而提升成功案例的概率。

关键角色的选择，会对整体效果都有撬动作用，成为支点。

有很多科学家和学者入驻B站，本质原因肯定和生态特点有关系，适合这类内容生存。但你去问导火索，都会说「因为XXX在B站，他拉我进来的」。

如果能搞定某个领域里的国家级院士，或者学术代表性人物，对于同行来说带动作用非常明显，这就是关键角色的撬动。

再举个例子：足球并不是美国人最喜欢的运动，整体发展水平也一般。美国足球大联盟为了吸引球迷的关注，培养这个市场，做了一个关键性选择，就是买入大牌球员。

但毕竟联赛水平不高，所以选择买入进入职业生涯末期的大牌球员。

最有代表性的就是贝克汉姆。他的到来，不仅让美国，甚至让全世界球迷关注到美国联赛，媒体会报道，也会出现视频集锦。俱乐部的球衣等周边销量也有大幅提升，更多球迷进入到球场看比赛。

这就是关键角色，对一个国家体育运动的普及、市场的培育，起到了支点的作用。

最近几年，有些比较火的电视剧，在演员的选择上，也符合「关键角色撬动整体」的规律。

找1-2个当红演员做主演，其他所有的演员都用那些有过十几年，甚至几十年经验，但就是不咋红的老演员。

当红演员，虽然贵，但能起到引流效果，保收视率；老演员，演技非常好，但价格非常便宜，保质量。

观众选剧，一部分是看题材，一部分就是看主演。所以，当红演员就能起到影响收视率的作用，属于关键角色。这样的电视剧挺多的，脑补就好。

如何识别？先定位从哪个群体中筛选。

通常是双边或多边的形态，一边to B，一边to C。这种情况下，关键角色就要从B的群体中筛选，而不是C。

因为B是供给侧，以经济学的概念来说，供给是可以带动消费的。而且供给侧是以产业或者企业形态存在的，更容易抓。C端是大众，更适合去间接的影响和带动，而不是直接抓。

最典型的案例就是抖音和淘宝。

这个模式的本质，是通过搞定小B，拿到C端的收益。所以关键角色就从小B中筛选，大部分的运营着力点，都应该放在这里。

比如房产、股票、保险类的经纪人，就是典型的小B。

以及，需要利用代理分销，把销售网点铺开渗透，把GMV做起来的模式。代理商就是小B，也要从这里面选出关键角色。

这个模式在交易链条上没那么复杂，主要面对C端用户。

关键角色就是在C端用户群体中，找到适合的KOC，就是C端群体中的意见领袖。

对成功企业进行分析，得出竞争壁垒有不同类型，分别是：

因为这是你的非对称优势。也就是说，是别人没有但你有的东西，让你在和其他人的竞争中处于优势，甚至是可以碾压别人。

但壁垒往往是一个点，不足以成为系统性解决方案。所以利用好这个壁垒为支点，撬动更多的资源，甚至带来整体性的增长，就是价值。

抖音和快手为什么会同时存在这么多年，而没有像滴滴和快的一样，老二被干掉。原因就是快手的竞争壁垒极其稳固。

快手在下沉市场的文化渗透，以及社区内的人味儿，是其他产品比不了的。

如果真的都用过抖快两个产品，大概就能感觉出之间的差别。

快手在回顾过去10年的成长历程时，发现最正确的两个决策，就是做了直播和电商。这两个战略地位的业务，作为支点，撬动了整个产品的高速发展。

从本文的视角看，下沉市场的人味儿，是直播和电商做起来的基石。反过来看，这两个业务也赋能了快手的独特社区文化。

在讨论一个新产品的增长打法，我问了负责人很多问题，产品功能、组织架构、公司资源、产业链条等等。

负责人就很纳闷，问我到底是咋想的，感觉这些和增长都没关系。

其实，我就是在找这个产品的竞争壁垒。

基本上可以认为，所有的产品都有自己的优势点。有的明显，就可以成为壁垒；有的不明显，起不到决定性作用。

如果是「命题作文」，一定要给出增长方案或运营建议的话，即使优势没那么明显，也只能依赖着做些文章了，看看能有怎样的效果。

和这个负责人聊完，发现产品的竞争壁垒是集团老板的行业资源。如果能用上，也是可以围绕这个支点，做撬动行为的。

案例还在进行中，不做展开。

比如，网易新闻和今日头条，从产品功能和内容上来说，没啥本质区别。但前者DAU是后者的十分之一，差距很大。

是不是就没有竞争壁垒了？

当然不是，网易有多年沉淀下来的品牌价值，深受中年男性和相关品牌方的认可。

所以围绕着品牌价值这个支点，网易新闻可以做优质内容（之前的H5和后来的视频），也可以有针对性的获取某个渠道的中年男性用户。

这些撬动行为，都可以让收入和DAU在当前大环境下，保持不错的水平。

讨论的是如何通过杠杆思维，利用三类支点，去撬动整体业务的增长。希望可以帮助各位老板开拓思路，能有所启发。

作者：韩叙，微信公众号：运营狗工作日记。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。