培育健康有序的建筑市场——对外地施工企业在杭经营管理模式的调研思维导图

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2003年，我们对103家浙江省内有代表性的外地施工企业的经营管理模式展开了调研和分析。这103家企业按企业性质划分，全民企业26家，占 25.2%，股份制或有限责任公司77家，占74.8%；按资质结构划分，总承包企业70家，占68%，专业承包企业33家，占32%；按等级划分，一级企业73家，占71%，二级企业29家，占28%，三级企业1家，占1%.目前，在杭州市来自全国各地的建筑业企业400余家，几乎涉及建筑业所有专业。企业的管理模式主要分为3大类：

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思维导图大纲

培育健康有序的建筑市场——对外地施工企业在杭经营管理模式的调研思维导图模板大纲

1、国企经营管理模式建设部、交通部、铁道部等部属国营大中型企业、部队企业、北方的部分企业，由于企业还未转制或转制不彻底，目前企业性质还是全民所有制。

（1）国企不承包的经营管理模式。

全民所有制企业在杭大部分建立较为健全的分支机构。管理人员由公司选派，均为本企业正式职工，部门设置较为齐全，作业班子大部分是长期合作的班子。在杭分支机构、项目经理基本上不采取承包形式，项目经理和管理人员实行工资制或年薪制。在杭分支机构负责对业务信息进行收集和跟踪，公司下拨一定额度的业务开支，具体工程项目投标、报价、合同签订均由公司决策。承接业务后，由公司调派项目经理进行项目管理，并由公司根据业务规模对项目部人员进行统一调配。在杭分支机构不独立核算，项目部以及在杭分支机构资金的调用、主要材料的采购和调拨均由总公司统一调控。民工工资由班组长考核出勤，项目部审核后报在杭分支机构，在杭分支机构设立每个民工工资表，将已发的生活费及尚欠部分记录在每人的工资表中，并按此进行工资和奖金分配。

（2）国企内部承包的经营管理模式该类企业一般在杭组建分公司，项目部由分公司组建，管理人员均为本企业职工，工资由公司负责，奖金由分公司发放。分公司实行承包，一般根据合同造价的 1.5—3％上缴管理费，项目经理实行内部承包。分公司根据不同项目核定其上缴利润，项目经理交纳一定的风险押金，分公司按质量、安全、利润等指标对项目部进行考核。在杭分支机构负责业务信息的收集和跟踪，对项目可行性进行评估后向公司汇报，标书、合同的签定由总公司负责，质量保证金和垫资视项目的规模决定由分公司或总公司负责，并按企业内部规定计算利率。分公司在杭开设独立帐户，业务费开支由分公司负责，作业班子的民工大都是长期合作的，不足部分则在当地劳动力市场招用。民工工资由分公司通过项目部统一管理发放。

2、以广东、深圳（含香港）地区装饰企业为代表的不承包的经营管理模式这些公司一般在杭州组建办事处，负责人由公司董事长直接任命，管理人员由公司选派，一般设立材料总监、财务、技术管理、工程总监（负责资料、文明施工、安全生产）、经理（负责投标和市场信息收集）。实行公司——项目部二级管理模式，办事处起辅助管理和联络作用，主要负责业务信息收集和项目可行性评估。公司在每个项目部设立质量、安全、财务、材料人员，这些管理人员由公司直接派驻，且向公司负责。一般主要材料由公司招标统一采购。办事处在杭开设银行帐户，工程款往来由办事处统一管理，公司通过银行网络与办事处财务联网进行监控。项目部不实行承包，项目经理为职业项目经理，实行高工资制或高年薪制，并以20% 左右的工资作为风险抵押，公司根据项目经理业绩进行考核。作业班子由项目部招用，民工工资由班组长发放，每个班组在项目部留有一定金额的资金作为民工工资的支付保证金。

3、以浙江企业为代表的全面承包的经营管理模式（1）公司——在杭分支机构——项目部三级管理的承包模式。

（2）个体挂靠承包模式这些企业在杭分支机构承包给某个体（不一定是企业的职工）。在杭分支机构由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用，班组也实行承包。每年上缴公司额度较低的管理费，公司基本上不派管理人员对在杭分支机构和项目进行管理。在杭分支机构独立核算并设立独立帐户管理各项目部的资金，承包人在项目的选择和资金调用上有完全的决定权。项目的垫资和质量保证金一般由承包人负责。如果工程规模较大，公司也可以承担部分垫资，但工程承包人除按规定支付利息外，还应增加管理费的上交比例。工程风险由承包人个人承担。民工工资由项目部负责发放。

外地施工企业在杭经营管理模式分析国有企业和广东、深圳（香港）地区的装饰公司的经营管理模式同样不实行承包，但操作有较大区别。国企经营管理模式，主要承接大型、具有一定施工难度的公建项目和基础设施项目，具有人员配备齐、管理制度全、机械设备先进、人员素质较高、技术力量强的特点，管理也较到位，公司对工程项目资金能完全控制，风险全由公司承担。但是由于存在计划经济时期经营管理的惯性作用，企业业务开拓难度大，管理人员责任心和工作作风等方面缺陷较多，主动性和积极性不足，不能有效地调动人的积极因素，市场竞争参与性不强。由于管理上的缺陷，施工现场材料浪费和人力资源浪费相对要大，也存在办事拖拉、人浮于事的情况，管理成本较高。而广东、深圳装饰企业的经营管理模式在管理上较严密，公司对项目管理较直接，项目经理不承包，但公司对项目经理有考核措施，项目管理、成本控制的好坏直接与项目经理的效益挂钩；而项目经理不参与业务的承接，也使其能专心于项目的管理。缺点是没有发挥驻杭机构的主观能动性，凡事均需总公司决定，遥控指挥，容易造成决策失误。在杭分支机构对项目缺乏调度能力和协调能力，对突发性事件的处理和决策缺乏主动性。

广东、深圳（香港）地区装饰企业的经营管理模式较为适合专业施工企业，对综合性较强的总承包企业实行起来难度相对较大，也较为复杂，但通过不断探索和完善，相信也会有取得成功的可能。

在采用承包的企业中，部分国有企业虽然也实行内部承包经营模式，并在一定程度上调动分支机构和项目经理的积极性。但由于不是实行彻底的市场经济的操作，在资金调拨和使用上、在投标和合同的签订上，分支机构没有决策权，因此在业务的开拓上缺乏动力。而从分配制度上讲，内部承包方式实质上是新的平均主义分配形式，削弱了管理层的主观能动性，而且在总公司和在杭分支机构的关系处理上容易出现分歧，造成不必要的内耗。

公司——分支机构——项目部分级管理的承包模式目前市场上较为普遍，它能提高各级管理层对项目管理的参与性，通过不同比例的利益分配调动管理的积极性。但由于实行的是层层承包，分支机构承包后为了多收管理费，往往会大量接受挂靠，由于公司对项目的管理是通过分支机构具体实施的，过多的挂靠项目，公司无法顾及，造成只挂不管的局面，最终淡化了公司的整体管理。

（杭州市建筑企业管理站王晓春）

建筑时报