培育健康有序的建筑市场——对外地施工企业在杭经营管理模式的调研思维导图

全民所有制企业在杭大部分建立较为健全的分支机构。管理人员由公司选派，均为本企业正式职工，部门设置较为齐全，作业班子大部分是长期合作的班子。在杭分支机构、项目经理基本上不采取承包形式，项目经理和管理人员实行工资制或年薪制。在杭分支机构负责对业务信息进行收集和跟踪，公司下拨一定额度的业务开支，具体工程项目投标、报价、合同签订均由公司决策。承接业务后，由公司调派项目经理进行项目管理，并由公司根据业务规模对项目部人员进行统一调配。在杭分支机构不独立核算，项目部以及在杭分支机构资金的调用、主要材料的采购和调拨均由总公司统一调控。民工工资由班组长考核出勤，项目部审核后报在杭分支机构，在杭分支机构设立每个民工工资表，将已发的生活费及尚欠部分记录在每人的工资表中，并按此进行工资和奖金分配。

外地施工企业在杭经营管理模式分析国有企业和广东、深圳（香港）地区的装饰公司的经营管理模式同样不实行承包，但操作有较大区别。国企经营管理模式，主要承接大型、具有一定施工难度的公建项目和基础设施项目，具有人员配备齐、管理制度全、机械设备先进、人员素质较高、技术力量强的特点，管理也较到位，公司对工程项目资金能完全控制，风险全由公司承担。但是由于存在计划经济时期经营管理的惯性作用，企业业务开拓难度大，管理人员责任心和工作作风等方面缺陷较多，主动性和积极性不足，不能有效地调动人的积极因素，市场竞争参与性不强。由于管理上的缺陷，施工现场材料浪费和人力资源浪费相对要大，也存在办事拖拉、人浮于事的情况，管理成本较高。而广东、深圳装饰企业的经营管理模式在管理上较严密，公司对项目管理较直接，项目经理不承包，但公司对项目经理有考核措施，项目管理、成本控制的好坏直接与项目经理的效益挂钩；而项目经理不参与业务的承接，也使其能专心于项目的管理。缺点是没有发挥驻杭机构的主观能动性，凡事均需总公司决定，遥控指挥，容易造成决策失误。在杭分支机构对项目缺乏调度能力和协调能力，对突发性事件的处理和决策缺乏主动性。

广东、深圳（香港）地区装饰企业的经营管理模式较为适合专业施工企业，对综合性较强的总承包企业实行起来难度相对较大，也较为复杂，但通过不断探索和完善，相信也会有取得成功的可能。

在采用承包的企业中，部分国有企业虽然也实行内部承包经营模式，并在一定程度上调动分支机构和项目经理的积极性。但由于不是实行彻底的市场经济的操作，在资金调拨和使用上、在投标和合同的签订上，分支机构没有决策权，因此在业务的开拓上缺乏动力。而从分配制度上讲，内部承包方式实质上是新的平均主义分配形式，削弱了管理层的主观能动性，而且在总公司和在杭分支机构的关系处理上容易出现分歧，造成不必要的内耗。

公司——分支机构——项目部分级管理的承包模式目前市场上较为普遍，它能提高各级管理层对项目管理的参与性，通过不同比例的利益分配调动管理的积极性。但由于实行的是层层承包，分支机构承包后为了多收管理费，往往会大量接受挂靠，由于公司对项目的管理是通过分支机构具体实施的，过多的挂靠项目，公司无法顾及，造成只挂不管的局面，最终淡化了公司的整体管理。

（杭州市建筑企业管理站 王晓春）

建筑时报