产品3问：为什么要做爆品？什么是爆品？怎么做爆品？思维导图

韩乾源老师操盘过10余个亿级新消费品牌集群，从零孵化多个10亿+/年、天猫行业TOP5新消费品牌，他这次带来的分享，让很多直播间的朋友们大呼过瘾，并炸了我们的留言区。

所以，我们把韩乾源老师分享的精华形成了文字版，enjoy——

为什么要做爆品？ 

对很多品牌来讲，要不然就是买量，或是重心转到私域运营，或者做一些数字化营销，无非就是这几种形式。但总体来讲，就是现在私域基本上养得都比较慢。而光靠买量呢，基本上今年ROI到1.5已经非常不错了，而且转化还在持续再往下走，这是现阶段我们遇到的一个问题。

第二个问题，过往因为大家手里面钱比较多，在营销投入上可以多花一些钱。而现在必须要考虑的是，我们现在花的每一分钱能不能为下一次花钱提高效率，也就是说我们的营销能不能产生复利效应，其实是当下很多品牌面临的第二个问题。

但也不仅仅是复购了，因为现在流量的成本在涨，那么如何用更低的成本去让消费者实现复购，这里面涉及到的运营都是术的层面了，因为大家运营能力在今天都差不多。

基于以上的这三个原因，我觉得消费市场慢慢的会回归到爆品时代。这个爆品时代可能跟前几年的爆品为王又相对的有一些区别，是大家更为冷静、更为底层、更追求这种上下游，包括研发，宽度一厘米、深度一公里的方式去打造爆品，这也是我们今天要去做爆品的一个原因。

什么是爆品？ 

我看现在很多新消费品牌，玩得太小众了。就是很多的类目，在过于小众的情况下，我就不太认为它是一个爆品，因为我觉得一个爆品至少要能服务大多数的人，它肯定是要基于一个商业结果的成功，然后量比较大，才能算是一个真正的大爆品。如果你做一个太垂直细分的也可以小而美，但它很难的成为一个真正的大单品。

就是有些偏技术型的人做产品，他会容易手里有把锤子，看什么都是钉子，就是我一定有这么一个技术，然后我就要做进去，这种也是过往我们做爆品里面一个核心的坑。

就是现在好多的产品，它过于追求痒点，或者过于追求一个差异化的卖点而忽略了产品本身和需求本身，那最后的结果就是很难取得商业的成功。

那什么是爆品呢？

国内的新消费品牌，本质上它还是一个大牌平替，我们很难做成一个奢侈品级别或者高端品牌，所以我们品牌的大部分是中端或者中低端为主，但是无论什么定位我觉得它要辐射最大人群。因为只有大池塘里面才能养大鱼，如果我们把这鱼放到一条小河里，很小众，那它很难成为爆品。

举个典型的例子，如果你做的是大众汽车，另一人做的是保时捷，那10年以后的结果大概率是就像今天大众把保时捷收购。就你可以做一个小而美的产品，但是你最后无论是供应链效率、人群效率、渠道效率，运营效率都是非常低的，所以我认为爆品第一个要点就是人群一定要大。

以前品牌喜欢玩海量SKU战术，做一堆SKU，这个好处是平摊风险，我可以这个渠道卖5个，那个渠道卖5个，总有一款能爆。但今天这种战术不太符合品牌的思路了，因为你一旦搞这么多SKU，品牌很难形成聚焦，也就是品牌难以形成更高维度的用户心智。

在今天的爆品时代，你会发现大部分是单品爆款，那单品爆款的好处是什么呢？效率高。效率高的前提是，要求品牌对用户需求洞察、市场趋势把握必须要精准，因为你只有一次机会，这一款单品一旦失败了后面就很麻烦。

就不仅能适应线上，还要适应线下，同时不仅要适应一二线市场，还要适应三线到六线市场，我觉得这是一个爆品的核心原则。

现在很多的新消费品牌，他只能打线上，说白了连线下都进不去，就不说三线到六线了。但实际上有些产品其实现在是可以打到全渠道的。如果你的产品对全渠道的适应能力不足，无法让消费者很快地买到你，那基本上它成为爆品的几率会很低。当然这个要一步一步来，开始肯定是单渠道，慢慢的适应全渠道。

品牌起势靠流量，生死在供应链。如果供应链跟不上的话，那很难成为爆品。

所以我认为，最全的人群、最精的产品、最广的渠道和最极致的供应链，把这四点做到了以后他可以称之为爆品。

怎么做爆品？

今天大部分的平替品牌其实都是这种，说白了呢就是人有我优，我做得比别人稍微好一点，我是大牌平替，我极致性价比，颜值做得稍微好看一点，让大家觉得不low，这就是今天大部分产品的现状。

比如完美日记，就是很典型的国外彩妆大牌平替，像它的动物眼影盘，还有联合大英博物馆IP去做一些单品，其实都是一些大牌眼影的平替。

像服饰行业，这两年比较火的白小T，我觉得它的产品也是一个典型的满足需求。为什么说满足需求，因为它的功能并不难，无论是水洗棉也好，包括去吃火锅气味沾不到身上，类似的这种衣服材料，小米在2016年左右就早已经推出了。

白小T的优势是什么呢？他迎合了当下的消费市场，新疆棉事件后，比如说你出去演讲穿个奢侈品，别人就觉得这个人有点不爱国，如果再加个prada包，别人就会觉得你是不是晚上要去ktv啊，但是你如果穿的是雅格尔、劲霸，大家又会觉得你太Out了，这中间会有一个心理缺口。

再加上原来这些传统男装的基本都在100块钱以下，100块钱以上没有什么人做，说白了是一个小蓝海，那在迎合这个小蓝海上，白小T用了恰当的技术组合，加上恰当的渠道-抖音去把它推起来而已。但是它也做到了现在差不多一个月跑到一个亿的爆品，那我认为他也是符合单品爆款，因为他一件T恤，也是卖到百万件销量的一个产品，而且价格上也可以卖到100多，最早是199元，现在299元，所以我觉得白小T也算是新品类里一个满足需求型的爆品。

引导需求，要求品牌要有一个相对独特的技术创新，要有自己的一个护城河。

比如说内衣里面的ubras其实就是典型的引导需求。以前的内衣它是带有钢圈的，那ubras为什么说引导需求呢？因为Ubras最早把日本的点胶技术引到了中国，并通过点交技术做到无尺码。原来内衣是条状的时候，很难做到无尺码，而且工序多。

而Ubras结合点胶粘合工艺，通过符合人体力学、服装结构学的原理，对胶点的大小、分布、密度等排列独家设计，达到与皮肤接触光滑，穿着舒适和无痕，工序还简单，基本上不到20道工序，原来内衣的工序要去到四五十道左右。可以说Ubras充分地运用了智能制造，这就是我说的极致供应链。

另一方面，Ubras也是一个极致单品，它覆盖的也是最大的人群，最大的价格带128元，基本上一个爆款可以卖到1000万件。我去它的代工厂看过，基本上Ubras就占工厂差不多80%以上的份额，这就是一个极致典型的引导需求。

而在Ubras出现之前，内衣的线上渗透率实际上也只有不到20个点，随着疫情的发展，它用一个极致大爆品，做到了线上渗透率到30-40。目前，天猫这个类目的升值会特别快，你会发现它比男装女装升值都快，因为诞生了一大批新消费品，它就是一个典型的引导需求。

再比如说家电里的添可洗地机、云鲸扫地机器人，都是典型的引导需求。我们原来用戴森，说白了马力再大你洗完了还是要拖一遍，现在无论是用添可洗地机还是用云鲸扫地机器人，一次性就可以解决消费者问题，而且它还可以消毒、杀菌，甚至连拖布都给你洗了。

这两个品牌基本上做到了新品牌顶峰的极致，一个大单品可以跑到差不多50亿，而且可以卖3000-4000元的价格，我觉得基本上到新消费定价的上下了，都是我认为引导需求里做得比较好的品牌。

还有一个是我们手机圈里做得比较火的，比如说今年的折叠屏手机，也是一个引导性需求维度里做得比较好的产品。手机其实是一个很成熟的品类了，对于很多男性朋友来说，是不是经常遇到一个困扰：就是给老婆拍照经常拍不好挨骂？现在通过折叠屏你可以前置摄像头，让她自己也可以看到自己，这时你再给她拍照，钢铁直男们是不是就解放了？

还有开会的场景，我可以一个屏看ppt，一个屏录音、录像，包括我们现在看b站弹幕，我可以也可以把它分到两个屏里面。所以，折叠屏手机，其实是新的应用的场景，都是在引导需引导用户的需求，而用户去接受这种更加创新的产品。

创造需求里面典型的是苹果，可以说是创造需求的极致。从原来诺基亚到通过多点出控也好，或者说智能手机也好，用乔布斯的话说，引领消费者进入一个全新的时代。包括像特斯拉、戴森都是属于这种，一个有理想型的企业家，然后以极致的产品能力进入整合能力，产品设计能力，然后引领消费者进入了一个品类全新的时代，创造了一个大家没有想到的需求。

新国货里面最典型的是泡泡玛特，其实市场上本没有盲盒这个品类，你也不太会为一个玩偶去花100多块钱。这个需求它也是创造出来，更多是基于新人群有了新的需求，因为这件在80后、70后身上是创造不出来的，而90后为什么能创造出来，因为现在90后、95后，独生子女居多，他们非常孤独，所以你会看到的他们喜欢养宠物、喜欢用社交媒体，他们买盲盒本质上更多也是一个自我投射。比如Molly这个IP，她没有太多表情，对于消费者来说其实是一个自我陪伴和自我投射。

所以，创造需求说白了就是你这个品类在用户心中，它是属于什么样的一个地位或者心理账户？举个简单的例子帮助大家理解这句话，我们很多的老板，你再有钱，你家的自来水开着，相信大多数人也要去把它关上，因为你怕浪费水。但你家里有一个假山和喷泉的时候，那个假山再怎么流水，你也不会觉得水浪费，这就是在不同的心理账户里面。所以，如果你做的是性价比产品，你就是自来水。泡泡玛特做的就是假山喷泉，就是典型的一个创造型需求。

以上三个方式是我觉得做爆品的一些关键要素，每个方式都有自己的一个核心路径或者核心能力。

还有我想提到的一点是，我们在做爆品过程中，首先，我们的产品经理或者说产品的主理人，得喜欢做产品，然后对生活比较敏感，说白了就是对用户痛点的感知要强。

我最近在出差打车的时候，发现有些汽车边上的后视镜里面加了一个小的后视镜，就是一个小圆镜贴到大后视镜里面，这样做的好处是什么呢？让乘客往前看就可以看后边有没有自行车，避免乘客开车门的时候撞车。这种小设计其实就是对生活的洞察，一定要极致敏感的人，对生活特别细微洞察的人才能看到，这里面的细微之处，就是解决用户的痛点。

再比如说我前面说的折叠屏，为什么今年所有手机厂商推出的折叠屏尺寸都小了？这就是一个非常细微、极致的用户洞察，因为很多用户发现拿着一个超大折叠屏在电梯里面呆着的时候，周围人会看你，大部分人会觉得你是暴发户。所以无论是从手握感的角度，和还是社交角度，今年的折叠屏尺寸都相对的小了是一个很大的趋势，这也是对用户的一个极致的洞察。

原来在小米生态链我们做爆品，我们叫降维攻击，就是用做手机的团队去做一个牙刷，或者做一个插线板，就是说你要用神一样的队友去打猪一样的对手，这样成功率呢才会高。所以，你的整个产品经理梯队和爆品的人才其实非常的关键。

有一句话叫爱情就是软肋，即是软肋也是盔甲。我们为什么要用华为手机，其它实击中的是你的一种社交需求或者说是爱国情绪。你喝茅台，其实你的一种社交，或者说是让你在名利场上更有面子。现在新消费品牌大部分投射到消费者身上的其实是：啊我没钱，但是我还想装个逼，这就是新消费品牌击中用户的一个软肋。

这些大爆品，我觉得都是击中了人性深处一些软肋，本质上这些软肋就是一个小蓝海。从心理层面上，你的产品能给用户一些身心上的提升，比如说让用户更自由了。前面我提到内衣品牌Ubra、Neiwai内外等内衣品牌，其实主打的品牌里面都是让消费者更自由。

这里面的自由可以从两个维度解读，一个是放松的自由，一个是自律给你自由。典型的健身、代餐产品，像Wonderlab本质上其实都是一种心理刚需，说白了你减肥有没有用？无所谓，主要是减肥这件事你努力了。

比如说元气森林，你想喝甜的但是你又怕胖。元气森林给你一个解决方案。你可以喝到甜的饮料，还不怕胖。这种无糖气泡水，0糖0卡零脂，就是在人性深处让人去更放纵。

比如典型的像Lululemon，穿Lululemon的人都会觉得自己是一个supergirl，我是一个非常态度有想法的、比较自立的女性。这时候用户穿上Lululemon，已经超脱了它本身的产品价值，它玩的已经是一个意义维度的创新，本质是新中产女孩的广场舞。

瑜伽我觉得就是70后的广场舞，只是换到了新中产女性，它会在意义维度给你很多的引领和和创新，会慢慢形成一种宗教的感觉。其实像苹果也好，特斯拉也是同理的。

最后回归到为何做爆品呢？我觉得更多的是来自于热爱和意义，就像这些真正做爆品的人，如说戴森，马斯克、乔布斯，他们最大的使命就是去做市场没有的科技产品，满足人们未被满足的需求，让人们生活更美好。也是因为热爱，才能激发他们的创新能力，才能跨越周期性，形成品牌。

韩乾源：首先要特别热爱生活。我觉得是基础，这类人一般不会太外向，就是通常情况下来讲比较敏感。第二个他要有极强的同理心。同理心是一个非常难的事，就是他的屁股要跟用户的屁股是一个维度，才能看到问题。

同时他还要有一定的想象力，就是他要有人们美好生活的一种想象，这个是创新的基础。就像这个张一鸣说过的一句话，同理心是地基，想象力是天空。

从具体能力模型来讲，就是这些底层的东西都要有，然后才是偏技术性的能力，就是特别喜欢玩产品，拆产品。或者这个人比较偏设计师出身，有审美，比较懂设计。如果他不懂技术或者不懂设计，但是他非常懂用户，这种我觉得也是可以的，基本上这几类吧。

韩乾源：爆品本质上我觉得源于对需求和人性的洞察。这个是起点，这里面对消费者这个洞察的颗粒度要特别细。一般是说用一个创新的品类、或者创新分化的一种品类去满足需求。换句话说，你刚推出的时候一般是一个掀桌子的角色，因为桌子上有原来的老品牌或者说传统既得利益已，那你过来的时候说我是代表未来的方向，这样才是一个创新。

对于传统制造业来讲，我觉得现在缺的第一个是缺洞察力。第二个是缺对于电商的理解，因为传统制造业包袱比较大，或传统企业有线下渠道各种利益的纠葛，包括组织团队的一些问题。第三个是对新的营销方式拥抱得不够，这个跟老板思维和操盘手思维相关，因为传统企业的老板的大部分是在70后。因为都是企业家，他们的优势是偏渠道性的，他比较难以建立产品思维。然后他从小是在生长在一个稀缺的时代，很难去理解什么是好产品。所以为什么现在新消费的创始人都是95后，因为他们从小就用过好产品，这个一开始的起跑线上就是不一样的。

所以传统制造业，我觉得要加强洞察，加强营销，加强拥抱互联网销售。

韩乾源：我觉得都都差不多。就是其实本身都是爆品，烘焙这个赛道上，包括像最近崛起的这个墨茉点心局、虎头局，本质上的这些烘焙都是每个品牌卡一个大爆品，比如墨茉点心局的麻薯。

每个品牌都有自己的一个核心定位，打透一个爆品，我觉得就跟餐饮的一个招牌菜一样，这个东西呢是必须得有。就是消费者买你的时候能想到，其实也就是标签。比如大家知道的在广东上火了就喝凉茶，累了困了就喝红牛嘛，本质上其实也就是一个标签化，代表性。

韩乾源：木兰姐这问题问得特别好啊，就是我们实际上做消费，最重要的是你开始进入的时候得算本账，测算一下天花板，一旦干到1个亿不增长，基本就废了。因为这个时候你再融资也够呛了，然后团队信心也打击了，再换赛道，时间成本也没了。

比如拉面说，我基本觉得够呛了，因为它的这个赛道一开始搞太窄了。拉面本身是5块钱的产品，虽然赛道大，但是可替代性太强，基本上是尝新过一次以后没复购了。而且这个东西是升拔的价格，比较难。新消费品牌想要突破天花板，现在核心就是先得干到十个亿，那到十个亿的时候你必须得成为一个品类的第一，不然不可能做到10个亿，且这品类也不能是太小众的。大市场里长大鱼，比如说蕉内、ubras，可以做到30亿。你如果切的是很小众的品类赛道，很难成为爆品，而且消费者心智形成了以后太好改。

韩乾源：爆品要成为品牌还是有很大难度的，就这中间要走过一个坎。线上爆品或者全渠道爆品基本上做到一个亿，我觉得就算是爆品了。那爆品成为品牌，第一个衡量指标我觉得是要能持续做。因为做爆品一个是不行的，很少爆品能够跨周期，毕竟用户需求一直在变。第二个你必须要能复购，才能称之为品牌。第三个，你要做品牌，必须自己得有定价权。而你要定价权，那你就不能做性价比的产品了，当然小米是个特例啊，但实际上大部分性价比产品很难跑出品牌来。

所以，从爆品到品牌，需要持续的打造爆品，需要复购，需要有定价权，我觉得才能称之为品牌。从这个定性指标来衡量，你的自有流量必得到30以上我觉得算是品牌，如果全靠付费推出来的爆品我觉得不算。

作者 | 木兰姐说品牌

来源 | 木兰姐（mulanjie-）