浅谈我国预算管理考核问题思维导图

预算考核体系是一个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：

各企业的预算考核必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。

1．设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

2．要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

1．要支持公司战略向导。单纯的财务指标和盈利要求，可能异化公司决策和引导经营短期化。公司业绩考评必须促进提升公司持续经营能力和核心竞争能力。KPI以公司业已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现KP工的战略导向功能。

2．确立统一指标体系。总部对各分公司采取一致的KPI体系、计算公式与取数口径。

3．着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KPI指标的聚焦功能。这里我们将运用到“平衡计分卡”原理。平衡计分卡是从四个层面对业绩进行综合的计量和评价，这四个层面分别是：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。财务方面，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。财务的典型指标由成本、收入、利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。客户方面。平衡计分卡对客户方方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。对于顾客的计量指标主要有市场分额、顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场所占的份额等。平衡计分卡在内部经营流程方面的衡量侧重于生产经营过程的改善和革新化的程度。对生产经营过程的评价要从循环时间、质量和成本等方面来进行。平衡计分卡把革新过程也引入到内部经营流程之。学习和成长方面，企业为了实现长期的目标，满足客户需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、客户和内部经营流程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。因此KPI的着眼点是综合评价，主要是四个方面：财务评价、战略评价、非财务指标、市场评价。

4．关注指标“质量标准”。KPI体系的质量标准可以从下面几个方面来衡量：定义明确、责任可控、过程公开、计算简明、定量设计、取数便利、结构恰当、指标明晰。我们认为能够考核的东西一定是能够量化的东西。

5．奠定薪酬计划基础。KPI体系及其评价效率取决于公司薪酬计划与实施的紧密程度。

预算考评和薪酬计划是我国企业管理中的两个并行而且同等重要的命题。他们虽然相互区别，但却不能各行其是。两者的接口只能在业绩评价指标和报酬方面，即从评价指标和奖惩两方面实现预算考评和薪酬计划的融合。将预算考评指标融入薪酬计量依据。

1．预算考评指标包含着企业整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现。将其融入薪酬计划，可以更好的实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。