卓越产品经理的五个流派思维导图

这个类型的产品经理，突出代表是神一般存在的史蒂夫·乔布斯。

虽然乔布斯已经去世十年了，但他留下的一系列划时代的产品，依然在全世界拥有巨大的狂热粉丝群体。

虽然这十年来苹果在产品端基本没有创新，但依靠乔布斯的遗产，苹果依然得以雄踞世界公司市值榜首。在更迭快速、生命周期短暂的消费电子领域，苹果可以像这样长期吃老本，可见当年乔布斯的产品是多么巨大地领先于时代。

乔布斯说过的一句话我的印象极为深刻，“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出产品，他们发现，这是我要的东西。” 这就是他的典型风格，无比骄傲，却又让人心服口服。

说到这里，大家也许想起了一百多年前的另一位传奇人物-福特。福特也说过类似的话：“如果我去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我，他们要一匹更快的马”。福特同样认为用户不知道自己要什么，最终他拿出了远超用户预期的尖叫产品。

这决不是说产品经理就可以无视用户的想法，但乔布斯和福特所体现出来的产品思维和境界，与常见的从业务线和用户建议里寻找思路的常规思维相比，完全是在另一个层次。

而这种惊人自信的背后，是对用户兴奋点的深度洞察、对当世最新科技可以做到什么的渊博认知、对商业模式的深度理解和创新能力、以及对产品体验的极致追求。

乔布斯发布第一代iPhone的时候，作为一个划时代的产品，它所拥有的专利其实并不多，印象里值得一提的就是“多点触控”一项，还是通过诉讼大战才被认定的。

但乔布斯准确地把握住了用户的兴奋点，创造性地集重力感应、光线感应、手势操作等大量黑科技于iPhone一身，让用户最终获得了刷新认知的颠覆性尖叫体验。

由此可见，产品的创新，并不一定来自于天才的科技发明，往往也来自于对最新科技能做到什么的渊博认知，并能基于对用户心理、行为和习惯的深度洞察，有选择地对既有科技进行集成，或跨界运用，从而创造出全新的体验。

这就要求产品经理具有开阔的视野，保持对新事物的好奇，并且能够不断在脑海中把这些新科技与自己的产品和业务领域相连接，思考如何借力新事物新模式，对自己的产品进行大胆的升级。

顺便跟大家分享一个我的比较典型的产品创新案例。

2008年华润智能燃气平台项目招标，作为央企巨头，华润对平台的要求很高，希望产品可以达到行业最高水平。我们当时刚刚交付上线华润的OA系统，但对燃气核心业务还是新手，要拿下这个项目，难度极大。

这个类型的产品经理，突出代表是中国的产品经理教父-张小龙。

微信无疑是中国第一产品，微信之父张小龙，也是中国产品经理界公认的产品经理教父。他所代表的产品流派有两个特点：

在这次课里，张小龙用了非常多的案例阐述产品的终极目标是满足人们的贪嗔痴。比如，微信的漂流瓶，就是用来满足人们随时倾诉和发泄的欲望，用户掏出手机，快速表达一些欲望，然后随手丢出去。

他提到一个案例，在微信刚推出的时候，他在一个聚会里跟几个女生推荐微信，她们问微信是干什么的？

张小龙说，微信可以免费发短信，还可以发图片，能省钱，还可以发语音，不用打字这么麻烦。结果这几个女生毫无兴趣。后来，张小龙给她们演示了微信还可以发现附近的美女，跟她们直接打招呼，此时这些女生两眼放光，纷纷掏出手机安装微信。

这个例子中，张小龙最初试图从功能和实惠角度进行引导，没能切中用户的兴奋点。而一旦针对用户情绪进行打击，凸显“好玩”和“爽”的感觉，立马产生奇效。产品的关键，就是让用户觉得“爽”。

不过张小龙对人性的总结只是简单的“贪嗔痴”三个字，略感笼统。为了研究哪些人性特点可以被用于产品传播、喜爱度打造和商业目标达成，我仔细观察了很多刷屏的爆款产品，最后总结出产品借力人性的人性特点往往是如下几个方面，供大家参考。

产品可以借力的人性

张小龙对人性的洞察，甚至已经走到了进化论的层面，去研究人性的形成。他在公开课中推荐的书《女性的起源》，就是从进化论的角度去看人性的各种特征是如何在历史长河中逐渐发展形成的。

顺便吐个槽，极简哲学也带来了一些问题甚至是烂尾功能，比如微信群管理、公众号编辑等很多重要功能，都远远无法满足需求。这给了第三方插件繁荣的机会，而微信却又努力在封禁这些插件。自己不做，也不让别人做，不管这是安全考量还是商业利益考量，最终牺牲的还是用户体验。

开始这部分之前，请大家先思考一个问题：如果从产品体验角度打分，您会为摩拜单车打多少分？又会为奇虎360打多少分？

不出意外，绝大多数用户会给摩拜打个高分，而360的得分则会低得多。可以说，第一代共享单车之王摩拜是个优秀甚至堪称卓越的产品，而360充其量算个马马虎虎的产品，很多人甚至把卸不干净还乱装东西的它归类为流氓软件。

然而我们都知道两者的命运。摩拜在烧了巨量的资金之后，最终难以为继，被美团收购后结束了历史使命。可以说，深受大家喜爱的高频刚需产品在资本全力助力下最终还是失败了。

而反观360杀毒，在2008年推出后迅速席卷海量用户，甚至2010年它问世仅一年多后，就悍然发动与当时的国民级软件-QQ的战争，并无资本助力的它竟然在“3Q大战”中丝毫不落下风，逼得腾讯先后发起“二选一”和诉讼大战，直到最后工信部出手叫停。

在今天，有任何产品，哪怕iPhone，如果跟微信二选一，大约都只有一个结果。由此可见360之生猛。

那么为什么一个刚需、资本、人望和政府支持兼具的顶尖产品逃不过失败，而360却能笑傲江湖呢？答案就是：商业模式。

在我总结的产品思维模型里（参见《从产业，到模式，再到产品》），产品能力的基础层是方法论层，也就是从功能、体验、架构、流程等方面怎么做好一个产品。但商业层则在更高维度，可以对产品的功能和体验形成降维打击。

以摩拜为例，它在功能和体验上几乎无懈可击，但在商业模式层面它却缺乏盈利模式。高昂的单车造价、运营成本、运维费用、市场费用，与潮汐性需求、低频、低单价的收入状况，完全失去平衡。巨大的差距，甚至远远不是降低单车造价和优化运营可以追得回来的（大家不妨查询相关数据），这最终导致了摩拜的折戟沉沙。

顺便留个思考题，在第一代共享单车几乎全军覆没后，为什么如今第二代共享单车再次崛起？这一代单车的商业逻辑，和彩虹大战时的第一代单车有什么不同？可在评论区给出您的答案。

而360，则通过免费杀毒软件和一系列免费工具，席卷了当时饱受病毒和PC各种问题困扰的广大用户。在“免费”的魔力下，众多用户心甘情愿地安装了360，忍受着它的各种变现骚操作，甚至在QQ二选一中站了360的队。这就是商业模式的巨大魔力。

周鸿祎是打造商业模式的大师，以360为代表的商业模式流的产品，在近十年来的中国商业舞台大放异彩。下面是我总结的近年来大放异彩的盈利模式（商业模式的要素之一）类型，可以说是“乱花渐欲迷人眼”。

商业模式之盈利模式

对比中美互联网玩法的主要差异，其中最大的不同，就是美国互联网巨头通常在自身领域精耕细作，不无度跨界，以付费玩法为主，通过技术能力和大数据水平建立强大的行业壁垒。

而中国互联网巨头则惯于全面铺开，无孔不入，以免费和烧钱开路，以流量和资本建立壁垒乃至垄断，其背后就是商业模式驱动下的生态体系协同作战思维。当然，不是说哪个更好，两者各有千秋，走着不同的道路，形成了泾渭分明的风格。

这个流派和风格，可以说是在中国产品经理圈是最常见的。其极致型的代表是崇尚粉丝文化和参与感的小米及其领军人物雷军。

我们都知道小米在创业起步期，就打造了强烈的粉丝文化。从手机问世前的安卓定制系统MIUI开始，小米就习惯深度与用户互动，联合创始人黎万强活跃于各大安卓论坛为小米拉粉，而雷军则在百忙之中坚持亲自参与用户交流，甚至穿着“小虾米”的马甲活跃在MIUI论坛，而小米团队也能虚心做到对用户意见的反馈和采纳。

在第一版MIUI发布时，小米选出100位高度活跃的米粉，称之为小米的“100 个梦想赞助商”，并把他们的名字设为MIUI第一版的开机画面。我们可以想象以这100位赞助商及其背后的广大米粉群体的深度参与感和激动心情。

第一版MIUI开机屏：感谢你，勇敢的上帝

就是通过这样极致与偏执的做法，小米以强烈的极客精神和精心打造的粉丝文化，俘获了万千技术宅男的心，打造了疯狂的“米粉”群体，从而奠定了小米手机问世即爆款的人望基础。

用户跟随型产品流派，借用雷军的观点，就是“不要把用户当数字，也不要把用户当上帝，而要把用户当朋友，当成一个真真实实的人，从而获得用户的口碑”。

所以，走在用户身边，保持与用户的深度沟通，尊重用户的意见，体会用户的痛点，真心帮用户解决问题，提供极具竞争力的价格和极致的体验，全身心地去做好产品。这些都是这个产品流派的重要理念。

另一位比较有名的产品经理，百度前产品副总裁俞军，总结了“互联网12条军规”，大致表达的也是这个产品流派的理念：

大家可以问自己几个问题：

要真心做到用户跟随，其实并不容易。

前述四类产品经理，产品思维侧重于产品的商业逻辑和用户体验，而严谨聚焦型产品经理，更侧重于对明确目标的专注和严谨的执行。

这个风格可以说是我所接触到的美国优秀产品经理的典型风格。

扎克伯格大家一定都很熟悉，他是硅谷产品经理的杰出代表，他的风格就比较接近上面所描述的严谨聚焦型产品经理的特点，外加一些独到的亮点。通过与大量美国产品经理的交流接触，我感觉他们具有很多共性特质，下面说说我的感受。

在中国的IT和互联网行业工作了十多年之后，我加入亚马逊，主要目的之一就是学习美国最顶尖的互联网公司是怎么做事的，补齐硬币的另一面。

有幸我作为亚马逊中国的产品、运营负责人以及亚马逊亚洲区的CXBR（亚马逊的一个特殊委员会，由资深用户体验专家组成，代表用户把关亚马逊所有产品的用户体验），获得了非常多的和美国、欧洲的亚马逊产品经理沟通和合作的机会，从而对美国的产品经理文化和做事风格有了深入的了解。

可以说，他们和中国的产品经理风格有着巨大的差异，这让我看到了产品思维的又一个流派。下面是我体会十分深刻的方面：

竞品分析和模仿是中国产品经理非常习惯的，所以我们看到同领域产品通常都有很高的相似度。并且大厂发布了一些新功能，其它家也总会纷纷跟进。初入亚马逊，我也常在沟通中提到“淘宝是怎么做的、京东是怎么做的”，但我看到亚马逊的资深产品经理普遍不接受：“虽然他们是值得尊敬的对手，但他们是他们，我们是我们”。渐渐我发现，与亚马逊产品经理探讨产品思路时，不宜以“别人怎么做”为理由，而是要有自己明确清晰的产品逻辑和基于数据以及用户行为的分析依据。一个经典案例是，埃隆马斯克质疑“汽车为什么要有发动机？”，随后掀起了汽车产业的革命。不迷信权威，而是尊重逻辑和数据，是刻在这个流派的产品经理灵魂里的。

在和亚马逊产品经理沟通产品方案时，常常听到的一个问题是：“数据是什么？”。甚至在一些看似天经地义的观点上，也会被如此质疑。

比如，有一次我跟总部商详页产品负责人提出要把商详页的“加入购物车”按钮从页面固定位置改为在屏幕底部保持悬浮，这样用户在决策后比较容易点击，以捕获可能稍纵即逝的购物冲动。对方立刻问“数据是什么？”，本以为这个问题显而易见的我顿时被问倒。

最初很不习惯处处被这么问，还以为是故意在挑战我，到后面发现，数据思维就是刻在这些产品经理的DNA里的。亚马逊有一个强制规定：所有产品功能在提出时都要明确目标KPI，上线必须要经过AB测试，测试后只有目标KPI得到确定性提升（P值<0.05），功能才可以上线。

这条硬性规定，卡住了很多看起来很好却无法在数据上得到证实的功能。在这种风格前，我们常见的“拍脑袋决策”和“我觉得好”、“领导/业务觉得好”都没有了生路。

大多数同学都有这样的经历：开会聊产品方案，结果与会者事先准备不充分，聊的时候又不能完全聚焦在问题上，经常各种发散，思路和话题天马行空，结果一个小时的会开两三个小时，往往还没把问题聊清楚。

亚马逊产品经理的典型风格是，要设计某个产品功能，必然先明确针对什么业务问题，要达到什么效果目标，每个功能解决什么问题，进行充分推敲，拉取数据，深入论证。

开会时，与会者也普遍准备充分，准备好文档，讨论专注聚焦，务实高效。会议很少超时，基本都在预定时间内完成。甚至亚马逊还有在产品评审时要开虚拟“新闻发布会”的传统，通过一个叫做PRFAQ的文档，把产品价值以及用户可能会有什么问题全都总结清楚。

综上，我姑且把美国产品经理这些和中国产品思维和习惯差异较大的风格归结为一个流派：严谨聚焦型。这个流派在执行上高效严谨、理性客观，但也不是没有缺点。

感觉有很多伟大的和颠覆性的创意，并没有数据支持，也不是聚焦于某个问题的结果，甚至也很难用严格的逻辑进行论证，这时，很多做法可能就要改变了。

在列举了这五类产品经理后，大家应该可以看到，做出成功的产品，并不一定要用同一个套路。无论是通过科技整合和跨界进行大胆创新、深度基于人性进行产品设计、通过商业模式创新重构获得商业奇效、通过“做用户的朋友”做出最贴心的产品、或者严谨理性地用数据分析驱动产品洞察，都是打造成功产品的方法。

同时，这些方法相互间也不冲突，往往可以结合，相辅相成。比如以商业模式取胜的产品，同样可以倾听用户的声音。伟大的创新，也不能忽略深度数据洞察。对这些流派的包容并蓄，可以为产品提供更为巨大的价值。

当然，也不要追求面面俱到。大家可以思考自己属于哪种风格，并以自己的风格为主线，做出最优秀的产品。