年薪百万的操盘手，到底厉害在哪里？思维导图

在过去半年里，我们在用户中，发现了一种非常有趣的需求。

时间是在约 3 周之前，我在三节课做了一场直播。直播过程中，我们对大约 200 位同学进行了调研，这些同学工作经验大多在 2-4 年左右，岗位涵盖内容运营、新媒体、用户增长以及产品等各种互联网岗位。在调研过程中，我问他们一个问题，你将来的职业目标是什么？

有超过75%的人给了我们这个答案 —— 想成为一个业务操盘手。

为什么大家都希望成为一个业务操盘手？

就着这个问题，我们对这 200 个学员又做了一轮深入的调研和采访，会发现这 200 人，大多数都是工作了两三年，并且学习能力都很不错了，掌握了很多专业技能，类似于如何制作一个H5、如何完成一个爆款文案，或者如何能够维系一群种子用户完成产品冷启动。

但是学了一堆技能之后，发现到了工作三四年这个阶段，遇到了瓶颈。在公司里边上，上不去，我也不知道怎么才能上去。我想在公司里面成为一个团队的 Leader，或者我想成为一个业务线独立的负责人，又发现做不到。

想做到，但是不知道如何做到，是身处在这个阶段大多数同学的一个通病。并且，这个现象在工作2-3年的同学中，越来越普遍，这就使得，成为一个业务操盘手成为了这两年大家的心声。

那到底什么是操盘手？

就着这个问题，我们又做了一轮用户调研，做了一些归纳和总结，我们发现对所谓操盘手的理解，好像有三个答案。

第一个是大公司内的独立项目负责人，第二个叫做小公司内的部门 Leader，第三个是有商业经营能力、可以独立对某条业务线的业务指标负责的高级经理或者总监，甚至可能部分的中小创业者。

我们发现，绝大多数 2-5 年经验的从业者，之所以要在网络上学习这么多技能，或许本质上都是希望完成这样一条路径 —— 我先成为前两类人，然后最终让我成为第三类人，让我能够为结果负责。

这是我们对于什么是操盘手的基本的思考和答案。

基于这个思考，我们假设，或许可以通过一个类似于学习计划的解决方案，来帮助很多的用户，先成为大公司的项目负责人或者小公司里面团队 Leader，然后再逐步完成下一步的职场进阶。

可是，我要如何帮助你成为一个项目负责人或者团队 Leader 呢？

也许我们得先简要理解一下，一家公司所谓的操盘，究竟是什么？

从科学的角度讲，一家公司的的操盘或许是这样一种层级结构，从上到下，先是我的商业模式与战略，然后是我的整体业务模型，再是局部业务模型，然后是我的业务规划&目标，最后是执行落地。

它是一环套一环的，靠后的部分，一定要能够支撑起靠前的部分才可以。

为了能让大家更好地理解这张图，我举些具体的例子来说明。

当然，首先有一个前提是，这个模型也有它的适用范围，需要根据公司的发展阶段来看。比如说一家特别早期的公司，它可能就是不需要考虑商业模式了；对于初创期的公司来说，我只要在一个市场里边找到一个破局点切入进去，能实现增长并且在市场上占据一定地位就行了，可能并不需要把这些问题都想清楚；

但是，当公司走出初创期，进入到新阶段，必须回答收入从哪里来？如何能够持续增长？这个时候，你会发现一定要考虑它的商业模式。

从商业本质上去思考问题，核心是要回答我到底怎么挣钱，我的收入从哪里来，哪些是我的成本？哪些事情对我来说是利润？哪里效率要提升？我们思考的本质上是这么一个问题，然后当这个问题清晰之后，往下会落到我们整体的业务模型。

什么叫业务模型？

很简单，在一个商业组织里，业务可以简单划分为生产端、销售端和供给端三个部分。

如何进行产品的生产，有个业务逻辑，基于这个逻辑，会有相应的环节；然后，产品生产出来之后，如何在市场当中流通和供给，还会有一个业务模型和流程环节存在，应该有个模型；然后产品如何进行销售，如何能让客户愿意消费，它还应该有一个模型。相应的，这三部分的模型结合到一起，其实就是这家公司的业务模型。

对于一家公司，你的商业模式清晰，基于商业模式拆解的业务模型也足够清晰之后，往下就会落到你的局部业务模型。

什么叫局部业务模型？

我们以知乎为例，来看看这个问题。

在知乎的整个逻辑里面，站内内容的流通和供给，是整个内容供给模型当中重要的一环，这部分其实就是一个模型在支撑它的运作。

相应地，PGC内容的运营、UGC内容的运营，都是这个模型当中的一个模块，但重要的是局部的业务模型，它应该是能支撑整体业务模型的运转。

局部业务模型清晰，我们才能够落到具体的业务规划和目标，最后才是执行落地。

但是，我们发现大部分2-4年工作经验的同学，他的思考仅在后两个部分，并且，和上面完全是脱节的。以至于很多同学根本不知道我当前做的工作，到底对公司意味着什么？到底我该怎么去评估我的工作做的好还是不好？

为什么会脱节？因为，很多工作在不同的公司价值是不同的。举个例子，同样新媒体这个部门，对很多公司来讲，它可能是一个利润中心，它追求的是利润，但对另外一部分公司而言，它追求的是可能是一个成本中心，是效率和成本要降低。

延伸来看，我们很多同学在工作当中，最基本的 ROI 的意识，对于成本、投入、产出的这样意识，怎么去评估我这个部门为公司带来的商业价值这些问题，可能都回答不清楚。

我们说要往上看，要成为一个部门的Leader，要成为一个大项目的负责人，但最终在思考问题以及理解业务的过程中，存在断层和缺失，大量的思考只停留在后两个层次。

至于前面的几个层次，包括什么是业务模型，怎么梳理业务模型，怎么判断一个业务模型是否合理？你无法回答。当老板和你讨论类似的话题时，你也不知道他究竟是要你给一个答案，还是说，只是讨论这个模型是否合理。

你根本无法跟他对话，这时候你就是无法胜任的。

这或许，才是许多同学不能真正成为一家公司的操盘手的原因。

当这个事梳理清晰了之后，我们就需要再回答一个问题：一个 2 年左右的同学，要如何能够成为一个优秀的业务操盘手？

我们发现，要成为一个合格的操盘手，也包含了两部分：认知、思维和管理能力的升级 + 业务技能精进。

先说左边这部分，认知、思维和管理能力的升级，这里面，最底层的是复杂问题的拆解能力，这一部分是最难的提升的，不是说每个人都能短时间有所突破，但是，绝大多数都能在一定程度上得到训练。

往上一些，是我们的商业思维和业务模型的梳理和搭建能力，这是整个在商业世界里面最底层的能力。

在这些底层能力之上，就会进入到具体工作场景当中。

比如说：如何在会议和沟通过程中，与高层实现同频？如何梳理我们的业务模型，能够把这个业务模型想的极致简单清晰，让这个引擎更加合理？当我们的业务引擎设计出来之后，它要如何搭建搭建？

这些是工作场景中比较具体的问题。

最后，则是我们工作场景当中，一些相对模糊的问题，我们要如何定义和梳理，并且能够把这些问题有效地传达给老板，推动问题被解决？

这些都是同学在工作当中明确存在，我们又必须解决的问题。

这三个能力，其实是在公司从战略到落地执行过程中，如何上传下达，如何能够衔接好战略思考和业务执行之间的关系，应该具备的能力。

这部分如果解决好之后，接下来上边又会有两类最常见的工作场景。

第一类场景，我的目标很明确，老板说今年我们要干两个亿，或者我们的增长要翻 3 倍，我的部门到底该怎么去规划？也就是所谓的紧跟战略做好工作拆解。

另外一种是，我接手一个探索项目，如何能够快速破局？

比如说，老板让你现在去开辟一条第二曲线，类似于在下沉市场去做地推，或者在下沉市场找到一个新的增长引擎，这件事如何快速破局？面对很多的不确定，面对很多的变量，我到底怎么更快打开局面。

这两类问题，是一个合格的操盘手，在工作当中经常会遇到的两类问题。

再往上最顶层的，可能就说下边所有的事儿思考都足够清晰了，我怎么做好我的管理，我怎么管人怎么管事儿，定期有一些很重要很简单的管理机制，帮助我团队当中能够稳步完成我们的重要目标。或者说，我与团队之间上传下达这种沟通关系如何能够实现顺畅且高效，再比如说，我手上有一笔资源，我要如何调用它。老板今天给了我500万预算，我要如何使用，都是类似的内容。

除了左边这部分，还有右边的部分，业务技能精深。这就比较简单了，包括像活动策划、数据分析、文案、事件营销等等，这些事都属于具体的业务技能。

基于我们对于操盘手能力模型的定义，我会发现很多的同学要想成为业务操盘手，真正缺的是左边这部分，也就是认知、思维和管理能力的升级。右边这部分，虽然我的硬技能还有欠缺，但是至少能过关，而且，具体的业务技能，提升的路径也更加多元，问题相对更好解决，反而是左边的问题，才更加重要。因此，想要从一名合格的执行者成长为合格的业务操盘手，最重要的，就是升级认知水平、思维模型和管理能力。

以上，就是关于什么是合格的操盘手、如何成为合格操盘手，我们的思考过程。希望对你有帮助。最后，其实从执行者转变成真正的操盘手，并不容易，很多人习惯了被指导而不是去改变。但如果你是个有自己理想和坚持的人，我们希望你能用自己的行动和你的成果，来捍卫你的理想和原则，在这个行业，做出一点，真正属于你的成就。