信息化监理可望不可即思维导图

面对5000亿元市场规模，谁不想多分一杯羹？国内外的信息产品技术提供商窥伺已久。然而大量的中国企业在信息化投资上仍然犹豫不决。有调查表明，大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，大型项目平均超出计划交付时间20%-50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。

企业不禁要问：信息化究竟是金钥匙，还是黑洞？企业决策陷入两难境地。80个亿打水漂？

中国的信息化并不是这几年才进入高潮的，一位对信息产业研究了几十年的专家告诉记者，这次是中国第3次信息化高潮。以往的信息化总是在投资高峰之后，旋即进入低谷，留给企业的是大量瘫痪的系统，损失少的也有几十个亿。记不清什么时候就有了“70个亿，80个亿，打水漂”的说法。每次陷入“IT黑洞”至少5年后，中国的用户才逐渐恢复信心，被破坏的市场重现活力。

然而新世纪迎来的信息化高潮走得并不轻松

而长虹的这次信息化投资是1999年4月26日，公司总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板投资5000万元，把ERP作为长虹第一代信息管理系统。应该说这项投资在长虹的战略发展规划中都是重要的一步棋。

今年当有记者来到长虹时，证实了ERP系统还在长虹某些领域内正常运行着。尽管谣言不攻自破，但信息化仍犹如笼罩在企业头上的重重疑云。监理应运而生。

信息化对每一个企业都是一种挑战，风险毋庸置疑。技术风险、服务商风险、过程风险、质量风险、进度风险等等都存在于所有项目之中。如何避免并减少这些潜伏的危机，成了所有IT项目负责人最关心的问题。于是在这种背景下，引入项目监理成为国内一些IT项目规避失控风险的一种尝试。

年中，信息产业部办公厅批复并指示国研科技公司和其它两家研究机构开展信息化工程监理试点工作，并着手制定国家IT监理的标准化规范，从而为IT监理的规范化和资质认证。

目前信息化监理还是一个新生的行业，市场上的信息化监理公司良莠不齐，有不少甚至直接来源于建筑的监理公司。有信息产品供应商毫不客气地指出，“如果把信息化项目当作工程项目来监理，就离失败不远了！”信息化项目不同于一般的工程项目，尽管具备采购、实施等项目程序，但最重要的步骤在于实施管理变革，所以这很难用一般的工程项目监理的方式。

而且企业的管理改进是一个持续不断的过程，没有结尾。有人把它总结为：没完没了的ERP，不见不散的项目组。黄骁俭分析：“那些持续在做的项目总是在改进，才具有生命力，它的效果也不断地体现出来。今天我们所有的企业，都不是在一个静态的封闭的环境下去经营的，它所处的一个竞争环境是不断地变化的，这就要求企业有一种及时响应的能力，企业的所有的管理的理念，管理规则、经营方式都需要迅速地调整。所以说持续改进是成功的ERP实施的关键。”信息化不是代罪羔羊

谈起项目“失败”这个字眼，长虹的黄东进略显激动：“如何评定一个信息化项目实施成功还是失败，现在也还处在一个调查和讨论的过程中。一个企业的ERP做得很好，但是产品很陈旧，你能指望消费者就因为企业做了ERP而买它的产品吗？不能把企业管理中的问题全部归咎于ERP。”

咨询服务专家告诉记者，一般的评估标准是，客户用了ERP系统之后它的整个资金流转是不是加快了，成本是否降低了，客户满意度是否提高了，这个成效才能看出ERP是否成功了。

长虹信息化项目组负责人SAP公司的雷霆认为，不是所有信息化的成效都可以量化的。中国的企业实施信息化还有更深层的意义。雷霆介绍，“在工厂里最简单的工种之一就是仓库管理员，这可能只要小学文化程度的人就可以了。如果说通过一个成功的ERP的实施，使仓库管理员知道他今天收了两车烟叶，明天工厂的资产负债表会发生变化，你觉得这对工厂的影响有多大？”在我们的企业里，经常在墙上贴着“增强主人翁意识”、“以厂为家”、“勤俭节约”等标语，所有这些要求和规则，如果固化到信息管理系统中去，所有的员工必须通过系统才能完成工作，就如同所有的人去按照一个无形的轨道运行，使企业的资源优化、效率最高，这才是信息化。