没有实现PMF之前，追求增长黑客没有任何意义思维导图

分享占比减去批评占比，NPS原本理论中比较复杂的打分调研和计算，可能已经不太适合当前。BPMF阶段的产品，在当前社交媒体的杠杆作用下，应该极力避免差评，NPS也应该计算更容易拿到数据的分享率、分享回流和分享新增等指标，虽然不是所有产品都适合追求病毒式增长，但高于行业平均NPS值的产品，市场契合度一定很高。

（2）核心价值

假如用户没有留存，任何增长都没有意义，所以稳定留存是衡量产品市场契合度的重要指标。

如图所示，B产品处于相对等量比例的用户流失率，那么说明PMF契合度不高。

A产品到达某个节点以后，用户流失便趋于平缓，可能第一个月流失50%，但接下来几个月的剩余用户流失都在10%以下，到达这个留存曲线的时间越短，代表PMF的契合度越高。

增长速度、DAU占比、使用频率，这三个指标如果在没有推广投入的前提下暴涨，就是PMF的最佳信号。

这种美妙感觉，很多产品经理和创业者甚至从未体验过，笔者幸运的经历过两次，因此每次创业总会有点过度追求PMF。

如果产品处于这种状态，可以直接忽略前三个指标，快速把握机会，规划长期增长战略以及引入合适管理人才，进入市场规模扩张阶段。

产品市场变化

产品契合市场以前，达到PMF就是团队唯一重要的任务。

但是，真实市场并非一成不变——尤其是互联网市场，各类技术的革新很快；所谓唯一不变的就是变化，因此追求PMF也要考量变化，根据市场变化来保持产品变化。

市场变化对于大公司来讲，PMF就是永无止境的路程，如果产品不能随时保持契合变化，就很可能被市场淘汰。

历史也证明这点：从柯达到诺基亚，人人网到熊猫直播，市场变化的周期越来越短，淘汰速度越来越快，前年直播还风光无两，不久前熊猫直播就已经宣告倒闭。

技术是市场变化的最大推手，从PC到移动互联网，诞生了TMD等新独角兽，随着技术不断革新，又开始了5G、云计算、大数据、AI……

新技术还在不断催生市场变化，从BAT到TMD，近些年资讯信息流、知识付费、直播、短视频等赛道的快速变革，来自新技术的市场变化幅度最大，速度也最快。

人在不同阶段扮演的角色，也简称人设吧。随着时间流逝，每个人设变化也会带来市场变化，新生儿、新学生、新毕业、新入职、新婚、新晋父母亲、新退休……

几乎每个时间段，都有大量的人设变化，如果拉长时间线，变化会更大。因此而产生的新市场，从优酷到B站、B站再到抖音、天涯到公众号、头条到趣头条，都是基于不同人设变化，切入的新产品形式。

政治和经济变化、包括平台型产品，会带来新型生态。新政策下的产业生态，经济大环境驱使的企业生态，手机系统下的App生态，包括微信朋友圈、公众号、小程序等小型生态，这些渠道规则的变化也会带来市场变化。

从媒体到自媒体，淘宝京东到拼多多，当前BAT的To B战略，都是基于渠道变化而形成的市场变化。

产品契合市场，无论新产品还是大公司，归根结底都是契合变化。变化速度越快的市场PMF机会越多，因为市场变化快，大公司难以封锁赛道，利基市场足够多，所以新产品契合市场的几率最大。

产品契合变化

新产品很难契合大市场，大市场的价值链复杂，变化较慢，新产品的契合性也很差。所以最好从利基市场开始，连微信早期都只是替代短信，从文字通信开始。

存量市场格局已定，除非技术、人群、渠道发生大变革，否则新产品进入存量市场的契合性也很差，存量市场竞争目标是取代竞品，精益创业的MVP也会失去效果，因此只有更完美的产品体验才可能赢得用户。

了解所在市场技术、人群、渠道的当前变化状态，辨别用户的潜在需求。

所谓汽车出现以前，所有用户的需求只是一匹跑得更快的马——因此好产品点子不来自用户，产品经理在上帝视角下创造产品，需要罗列出目前市场的潜在问题列表，评估频率最高和痛点最大的那个问题，提出解决问题的关键假设。

必须是行业专家，最好是某个“域”的主人。

放慢产品的推出速度，确定能够长期投入的市场。

至少1-3个月，详细了解市场规模，明确产品的核心价值，确定早期目标用户量以及详细的用户画像。

3-6个月，推出MVP最简化产品，小样本的测试用户，优化产品同时巩固早期提出的价值假设，然后根据用户反馈数据制定出商业计划，包括单位经济效益（Unit Eco）、获客成本（CAC）、ARPU值、LTV、可量化利益、定价、最优商业路径等。

6-12个月，快速占领市场份额，明确产品的主要增长杠杠，优化团队流程效率，验证商业模式以及优化销售周期，根据市场变化快速迭代需求，推出新功能或者新产品，开始评估和识别下一个利基市场。

第一个利基市场建立规模和盈利以后，同样的流程、框架、能力等已有资源和方法论，整合复制在第二个、第三个利基市场，确保自身战略依然专注长期，没有被无关的市场信号转移视线。

产品开始拥有一定规模，再去契合市场变化，重要的不再是当前产品与市场的契合度，而是要考虑不断推出新功能和新产品来契合新变化，因而形成产品价值的增长飞轮。

增长黑客 vs 产品经理

“增长黑客”方法论很流行，但在没有实现PMF之前，追求增长黑客没有任何意义。

产品才是增长的核心，核心假设没有得到验证，任何指标和A/B测试都是虚的，包括增长黑客负责人和产品经理的职能都可能相悖。

增长黑客负责人的价值观，唯一的目标和职责就是追求增长机会。

产品经理的价值观，产品需要真正解决用户需求，发布的每一个新功能，首先要追求最短路径解决问题，其次才可能是增长数据。

增长黑客负责人注重产品微观，为了尽可能完成增长，甚至会添加强制性的关注，或者通过A/B测试选择更突出的微观设计来实现增长转化。

产品经理更注重产品的整体协调性，在功能布局中，任何突出的色调显示，强制性的单独指向都不合理，产品经理也从来不执着于按钮颜色或者文章标题等微观问题。

增长黑客负责人的迭代假设是机会主义，通过反馈数据，发现了产品某个局部的增长机会，从增长5%、1%这样的局部增长不断叠加优化。

产品经理的迭代假设是问题导向，通过解决用户需求增加产品价值，然后根据产品价值来获取用户增长。

一个伟大产品，从来不是取决于某个按钮的颜色。

说在最后

产品的成长和用户的增长，两者的价值并不相等，这也是持续亏损的美图秀秀和Photoshop之间的区别。

笔者有一个可能引起非议的观点：追求产品价值成长的产品经理导向，远非当前流行的增长黑客可比；追求用户增长的增长黑客理论，可能在未来也会和更多产品相悖，不仅仅只是冷启动产品。