运营艰辛，总觉得自己是个打杂的？思维导图

就像足球比赛一样，很多人张嘴闭嘴就是体系、战术、选拔机制、教练流派，这些固然是决定一支球队的实力的重要部分。

但你知道所有这一切的基础是什么吗？

停球、一脚出球、体能、对抗、跑位。

没错，就是足球的基本功！这需要日复一日，枯燥的，超过舒适区的不停的练习，才能练成神功。

在没有这些基础保障之前，所有的体系、战术都只是纸上谈兵。

很多运营人，刚进入工作岗位的时候，总是眼高手低，认为自己只要有一个牛B的想法，然后在公司内部找各种资源进行整合协作，找文案写软文、找设计做个牛B图、找技术给数据、找产品进行产品修改……

于是，事业就一翻风顺，成为老板面前的大红人。

其实，哪有那么简单？

用名人的话说：想法一毛钱不值，重点是能做出来！

建议运营新人，先对着下面清单看看，这些基本功自己是否都具备？

当然，不同类型的运营实际上侧重点都不一样，可能细分的话，电商、产品APP、社区、内容各种技能要求都不同，下面只是说这个意思，具体自行体会：

但，当有了上面这些专业技能，就是一个好的运营了吗？

其实，还差的远呢！很多人以为组织一场活动是运营、搞数据分析也是运营、搭建用户运营体系也是运营；但实际上，这些都是运营的一个点，是运营的器官。

这些器官，就是运营系统的重要组成部分。

但这绝不代表，你把这套运营系统和其它系统放在一起，他们就天然的成了一个稳定的公司或团队！就像你不能拿两双手、两条腿、一个身体、一个头以及各种消化系统、神经系统拼在一起，就说这是一个人一样。

这些系统之间的互联、协作、组织方式，最佳的润滑剂便是运营。

用一张图表示运营和其它器官之间的关系，我觉得是右边方式，而不是大家传统以为的左边的方式（当然，这个配图并不很严谨）：

所以，你慢慢就明白了：运营决不是只做好自己的那部分工作，很多时候，运营需要将运营想法、思路、思维方式，去和团队其他部门的同事进行共享和协调，运营更多要起到神经网络的组织协同作用：

而这时候，你就需要在第一部分的专业技能以外，加强这些方面的能力了。比如：

实际上，无论你有多高的运营技巧，你也需要在适合的平台里，才能发挥出自己的才能。

如果拿某度举例子：你就能发现，某度基因里就是竞价排名，成功、上市都和这个有很深的关系，而这也造成了成功的惯性。所以，陆Q仅仅过了一年的蜜月期，某度就在人工智能的道路上，最终折戟沉沙！

简单的说：”不愿意当糊裱匠”，可能是陆Q卸任的原因；但这其实也说明了，如果基因不同，想强行改变一家公司的基因里的惯性，是非常难的。

但实际上，真正运营型起家的公司，哪有那么多？那就不干活了吗？

当然不是！

很多时候，你要和BOSS多谈！确立以运营为主要工作指导，进行整体的团队协同。

当然，我指的是大多数公司是这样。

* 注：在很多公司里，实际上还是以技术为导向，比如高精尖的科研机构；有的是以销售为导向，比如B2B类型的公司；这类的公司，也没有以运营为导向的必要。

所以，这时候你可能就明白了，小鹏汽车为什么会发出“智能汽车的重点是运营不是制造”的声音了！

产品研发固然重要，但在很多行业同质化严重、技术水平相差不大的行业里，确定以运营为导向的团队协作方式，才是一种更优解。

因为只有这样，才能避免各自为战的方向。

最近这两年，有很多人、公司邀请我加入创业团队或项目，但最终都不了了之，大多数都是因为很多公司其实并不了解自己要找的是什么样的人，像有些明显是技术型的、销售型的公司，我基本也不怎么会考虑了，因为如果运营无法成为公司的主导，加入的意义其实也就不大了！

就我这些年服务过的公司来说，感触颇深的是，这其中，很多公司挖我不成，都改让我推荐靠谱的运营，但到最后其实也一直没找到合适的人才。

其实主要原因是：