创业团队如何避免走入KPI的陷阱？思维导图

很多人说KPI限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，我不这样觉得。在目前的情况下，目前KPI仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工具。管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。

以产品运营为例，作为一个典型目标驱动与结果导向的职位，KPI是一个强化团队对于『目标一致性』的最好方式。做运营的人最怕迷茫了，经常收到一些创业团队运营人员的咨询，说总是感觉很忙，做了很多事情，却不知道有什么成效和意义。这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么，思考自己的角色对于目标达成能够起到什么样的作用。如果实在想不出来，找老板聊聊吧，或许这个职位本来就是不需要的，也不要继续浪费自己的宝贵时间。

做用户运营的同学应该深有感触，其实我们已经在用户激励环节扮演了一个「给用户制定KPI」的角色，即我们希望用户完成什么样的行为，然后获得我们的反馈和激励。只是这个过程非常微妙的点在于，对用户的KPI制定得合理，用户会很愿意来完成期望的行为。而工作中的KPI同样是公司或者老板希望员工完成什么样的行为，达成一个什么样的结果，从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI永远是和激励结合在一起的。

同样，大公司内的跨部门合作，首先问清楚对方的KPI是什么，再来考虑合作的最佳结合点。

业内有一句常见的话叫作「请拿数据来说服我」，或者叫「数据永远是不会骗人的」。

但我一直认为，数据是死的，人是活的，一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法，不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART，制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多时候数字真的是一个很没有意义的KPI。

以新媒体运营为例，「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配，很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党，这件事情本身无可厚非是有意义的，不管是从内容运营还是品牌运营出发，内容的价值得到了体现，品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升，但是「10w+」并不是每一家企业都应该去追求的。对于至少80%的创业公司来说，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能对公司核心业务产生什么价值。尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候，你告诉我说你家微信有「10w+」的阅读量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。

早在微博还算是新媒体核心阵地的时候，那时候主流的考核指标是粉丝数和转发量。我就发现很多企业蓝V喜欢发段子，为什么呢？因为段子容易被转发评论，这样KPI蹭蹭蹭就完成了，但是这件事对于企业做新媒体的意义却不大。

另外，迄今为止绝大部分数字指标都可以通过刷的方式来完成，粉丝数，微博转发量，微信阅读量，知乎点赞，APP新用户，其背后的产业链完善程度可以让很多瞎制定KPI的老板们惊呆。

百度贴吧商业化是最好的案例，公司官方也承认了卖吧的背后存在问题。站在一个社区产品商业化的角度，有很多种方式可以去变现，但需要时间，也需要人力投入，而卖吧是一种最简单的变现方式，为了完成KPI，所以这样做了。但是后来的结果大家也知道了， 为了这一点点的收入，损害了百度每年至少投入数十亿打造出来的品牌，牵连了百度所有产品。

之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是多做需求快速试错，而项目经理的诉求是按时按质完成需求，多做多错。一个希望多做，一个希望少做，这时候就有冲突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度，决定出优先级顺序，在面临冲突时双方都需要作出一定程度的妥协。这是产品经理和项目经理的矛盾。

曾有人在我微信后台留言说，公司的设计师有自己的一套考核标准，创新性是他们的重要考核点，所以设计师在产品端内做了大量的交互创新，改掉了同行业产品一直默认的习惯。说实话创新这个东西，有很大的风险性，就我在工作中的观察，站在不同的角色去看一个设计的好与坏，真的是人各有所好。对于上面讲得这个案例中的设计师来说，交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情，但是对于整个产品项目，创新的背后或许带给用户不习惯，潜在的流失，这些风险却要由产品经理去担负。

如果一家公司的KPI考核标准设置得过于奇葩，多半是设置考核标准的人不懂业务，纯粹瞎拍。比如「我们也要做个微信出来」，「我们也要做个淘宝出来」，「我们也要做粉丝经济，做上百万的粉丝」，说过这种话的人通常是不懂业务的，只会跟着市场噪声走。

考核标准是按照业务逻辑拆解的，而非臆想出来，数字指标一定要有完整的逻辑去支撑，不可强行拍脑袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得给我完成XX的收入指标」，这个指标可能无论如何都完不成，这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛。再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」，当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实。

业务逻辑拆解方式：公司业务目标→产品目标→手段→成果

真正懂业务的管理者，面对员工汇报上来的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好，不会被虚假的数据包装所蒙骗。

正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样，KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制，这是反作弊的需要。

以做APP用户运营为例，用户数增长很容易做，但背后的留存率和活跃度数据需要仔细研究，如果留存不高，或者用户质量太差，与产品的目标用户不符，这种方式获取的用户即使成本再低、量再大也都是没有用的。

一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的，在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性，同时为了防止小团队利益损害整体利益，又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起，这是一门艺术。

把今天看到的一句话作为结束：你可以戴上镣铐，但是一定记得解开你老板心里的镣铐。

下次你的老板再跟你说「别人家的运营，一分钱都没花做到了千万用户，你学学呗」，把这篇文章发给他看吧，或者分享到朋友圈让他无意中看到呢。