大公司和小公司的产品经理到底有什么区别？思维导图

大公司是讲规矩的，流程出了纰漏，问题很严重，整个机器就运转不起来。

举个例子，同样是淘宝，你是做商品展示的，却偏要对支付环节指手画脚；再或者你是做用户研究的，却偏把交互也帮忙做出来了。萝卜不在自己的坑里，结果就是会乱套。

人越多的团队、部门越多的公司，越容易因为这个扯皮。

而小公司更看重效果，你愿意多做些，那就多做些。惹人不高兴了，我开掉不高兴的人就是，你把事赶快做好最重要。

我见过很多技术强行参与产品设计，很多产品强行参与运营决策，甚至有前端产品经理兼做 HRD 的团队。只要这事儿做出来了、有效果了，那就是大家认可的。

虽然这么操作不可持续，但资源紧缺、时间紧张的情况下，效果一定是最优先的。这也是小团队动作快的原因，同时也是小团队问题暴露得多的原因。就跟用电池一样，用得久有用得久的办法，用得狠有用得狠的办法。

大公司的用人会考虑到很多因素，某个部门的领导一定程度上会有公关或者给部门做品牌的作用（『我们部门老大是 8 年工作经验/搜狗输入法创始人』），除了本身能在产品经理方面创造的价值，还要考虑是不是能很好地成长、适配未来的岗位，在这个公司有健康的工作状态，甚至对公司够不够忠心。

小公司则会为了尽快得到收益，只看重这个产品经理立刻能产出什么。是不是能画图？你上！是不是可以写文档？你上！是不是可以跟项目？你上！这时不会太在意刚才提到的那些，也不在意具体的方式合不合理，流程正确不正确。

所以这里多说一句，小公司的成长其实建立在近饱和的工作状态下，同时也建立在做的事情很杂、很乱、有时还很匪夷所思的基础上。对于内心强大并有充足学习能力的人来说，这是极好的成长途径，但对于尚未有概念的产品新人来说，每天专注在工作量繁重的细枝末节上，未必有精力很好地总结、很好地成长。

所谓的点子或者主意，肯定都是由老板来出。策略级别的事情是永远不会交给普通产品经理的，至少也需要是产品合伙人。

小公司里，发声会更容易，更能够『上达天命』，也就更有在老板面前表现、被老板器重的机会。大不了有想法了在公司门口堵老板。你到阿里堵一个马云试试？

大公司出现不合理的状况，原因一般是中间信息传达步骤过于冗长、沟通繁琐、各方推卸责任，尤其在产品设计上，如果是通过一些文档、格式化的信息来传递想法，必然会有错漏，不如一个人能从头到尾跟进下去。

小公司的产品设计出现不合理，就是老生常谈的问题了：拍脑门太多。小公司的老板会比较闲，有精力参与细节，经常会爱想（能表现自己聪明才智）的点子。同时，因为用户研究这块的缺失，产品经理也没有能力和资源来做更多验证，只能硬着头皮做了。

减少抱怨。糟心事总是会遇到的，好的产品经理在哪都能游刃有余，而糟糕的产品经理只会吐槽自己生不逢时。

在接触到大公司之前，我以为只有小团队的产品经理才需要三头六臂、会三十六变。后来发现就产品经理这个岗位的特殊性而言，真的是什么都得会做。

大公司里流程健全、机制复杂后，很多事情都得需要去推进。有时候给别人讲方案得做好几天 PPT 请设计师同事帮忙做图，资源调配不平衡得去别的部门求帮助，甚至运营团队不给力也得自己下地发传单……这些倒真的不分公司大小。

大公司的环境相对有优势，因为杂七杂八的事情里面，几乎都是跟产品强相关的。小公司的甚至会有搬桌子、买器材这样的事，有自己去搞招聘、组织团队活动等…在大公司，至少行政、人力和后勤的工作是不用操心了。

很多人会犹豫自己选大公司还是小公司。有人说大公司制度全、做事专业，有人说小公司成长快、见识广，有人说大公司牛人多、学习机会多，有人说小公司接触面大、参与感强……我倒觉得判断时没必要想太多，就看一件事：这个地方牛人多不多、你能不能跟他学。

你认可的牛人，也会是你想成为的榜样，那跟他学习，不就是往你期待的方向发展。

过去专业的、牛逼的产品经理都是在大公司，这几年已经逐渐开始外流。有的小团队虽然资源不全，但有专业的人在，做事的方法至少能保证是用正经的方法来做的，不是瞎搞的。

最怕的就是，你原本是到一个团队锻炼的，但老板也不懂产品，让你自己 hold 住，美其名曰更好的成长机会，但其实每一步都没人懂该怎么做，然后每一步都是大家扯皮和撕逼，结局无非也就是老板说得算，你就成了炮灰。

换句话可以说成是：大公司的产品经理必须要填已经挖好的坑，而小公司的产品经理，要自己挖想填的坑。

大公司里，岗位编制都特别清晰细致，你作为某个角色进去，那很可能就会一直在这个岗位上做下去了，即便是部门换岗，肯定也是雷同的角色。而小公司的优势是，有试错的机会，感觉目前的定位不合适，完全可以试着做点别的事情。

比如我见到很多朋友在创业期间发现了自己最合理的定位，之后的事业就一帆风顺了，但在大公司这样试错的成本就成倍地增加，公司才不管怎么帮你找到自己定位，公司只关心你现在能不能值你的工资。