作为团队leader，怎样激发每个人的最大战斗力思维导图

找合适的人，指明确的职业方向并给足够的空间施展，在达成工作目标的基础上协助其个人成长。

说的是人员招聘，最核心的是找合适的人，就像一个萝卜有一个坑一样。我们招人方，其实就是瞄着「坑」去找萝卜，更大或更小都不行，合适最重要。

这个合适，包括能力和期望。

能力方面，比如一个P5的职位，别找P4或P6的人才；或者用户运营的职位，别找品牌营销人才，这是能力匹配。

期望方面，这点主要是针对人才来说的，还比如一个P5的职位以及对应的薪酬，但人才期望是P6职位以及更高的薪酬，就不合适了。

先别管人才能力是否达到这个标准，预期不符，进来以后也会麻烦不断。

我之前认为，找相似产品的相似经验的人才最重要，忽视了人才的潜力、执行力、学习力、三观等非业务因素。

事实证明这样是不合理的，尤其是对于追求创意和活力的互联网行业，经验主义反而是绊脚石，应该更看重人才今后的发展。

我用心找到过几个与现有业务非常匹配的人才，但实际情况有些失望，因为并没有体现出更大的价值。

单纯沿袭之前的工作方式，没有应变或创新，肯定是做不好的。

与此相对，我也找过没有相关经验，但人才本身素质很好的，反而因为适应性、学习能力、执行力强、三观正，进步神速。

就像运营要关注用户体验一样，管理者要关注人才的诉求。

钱的事就不用说了，如果涨工资，每个人都开心。但我不同意有人说，上班只是为了钱，虽然钱是最重要的。

除了钱之外，还有很多人关注个人成长，毕竟很年轻。在工作过程中，也渴望得到公司和用户的认可，形式可以是多种，晋升、涨工资，甚至只是口头表扬。

所以，作为一个leader，关注人才的上述需求。

我在和同事们讨论分工的时候，都会很明确的指出，做好这类工作，对以后的个人成长和职业发展有什么好处，预期的目标应该是什么。

打个比方，你不仅要告诉同事，眼下这一步往哪里走、怎么走，而且要告诉他这条路方向在哪里，通往哪里，走到多远能有什么收获。

这样，同事不会认为只是做好这件事交差，而且知道远期的收益。不仅可以激发他最大能量，也让他更有目标的规划自己。

如今的互联网行业，无论用户还是从业者，90后都是主力军。这是一个崇尚个性、自由的群体。

再加上这个行业是拼创意的，所以必须打造一个宽松的团队氛围，这样更有利于发挥。

要达到这个效果，最基本的就是信任和尊重对方，保证团队成员最基本的「用户体验」。

具体的体现方式有很多，在工作中的方方面面。我的做法是，在关键的时间节点沟通好工作计划，比如每周一。

接下来的环节就由大家独立完成，只是有时候我会跟进一下过程中的难点和关键点。

在独立完成的这段时间里，大家的时间安排和具体做法我不干涉：

团队成员都是专才，在各自领域里发挥着作用。

拿一支足球队做比喻，就是团队里有人擅长守门、有人擅长进球、有人擅长抢断等，他们每天都在认真且开心的做着这些事，因为这是他们擅长的、喜欢的。

作为团队leader，就要保护团队成员的这种专注，这种因为兴趣爱好而转化的战斗力。

所以，一些让人头疼的扯皮、会议、资源协调，甚至抗雷挨骂的事，就由团队leader来做，这也本应是团队管理者的重要的工作内容，否则为啥给你这么高的title和对应的薪水呢。

我坚信，没有「差劲」的员工，只是没有放在合适的位置上。

我遇到过几次这种情况，员工很努力但一直看不到结果，你可以感觉到他并不擅长这方面，甚至有点不开窍。

站在一个管理者的角度，不能埋怨他，而是想他究竟适合做哪方面的事，他的兴趣特长在哪里，再努力做调整安排。

调整以后会有两种情况，一种是「豁然开朗」，迅速找到感觉，表现很好；

另外一种情况，还是继续「沉默」，无法达到预期。对于这种情况，员工可能就要考虑换公司甚至换行业了，去感受另外一种工作方式，找到自己所长。

在管理的过程中，要兼顾项目进展和个人发展。我很鄙视刚到一个新公司就把现有员工都干掉，然后招自己人的做法。

虽然可以快速上手出成绩，但这种过于重视短期利益的做法，对团队建设伤害很大。

所谓的「自己人」也不是完美的，会有很多不足。照搬过来就相当于把这些问题也带过来了，放弃了重建的机会。

而最重要的是这种「一刀切」的做法，对现有员工是非常不人道的，剥夺了员工的争取机会。

其他还有很多细节，非常普通，就不展开了。

比如：