做好国际工程的方法思维导图

加快国际工程队伍与国际接轨，一方面要加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质，同时也要努力加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度，做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化，实现人才构成、人才素质、人才教育培训与评价、人才政策法规的国际化。

公司与政府主管部门保持密切关系是非常必要的，而且还要舍得下本钱在一些国家设立代表处、办事处，长期追踪、捕捉项目信息。

笔者所在公司与我国一些大企业常常强强联手，在伊朗、叙利亚、哈萨克斯坦等国都以较少的投入、便捷的途径拿到了工程建设承包项目，并取得了可观的业绩。初涉国际市场的企业，可先通过组建联合体、工程分包等多种形式来获得项目，每做一个项目都要充分体现自己的实力，让市场实实在在地认识你，循序渐进，为以后直接承揽项目作好准备。

国际工程承包既是经济工作，又是政治任务，既是企业行为，又体现着国家形象。如我国两家很有实力的公司曾由于管理不力、质量监督不严，发生了严重质量问题，引起项目所在国政府强烈不满，甚至决定今后该国的工程项目不再授予中国公司，从而使中国公司失去了很大的市场。因此，工程质量实际上是我们在国际市场上安身立命的基点，只有不断完善和提高工程质量，向国际先进水平看齐，才能在激烈的国际承包工程竞争中占取更大的份额，并创造越来越多的优质工程，实现名利双收。

在专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后，企业总部应按照投人产出比向国际工程项目部提供财力支撑。一是允许国际工程部按本年度国外市场新签合同额的一定比例，从总部的成本费用中提取“市场开发费用”，用于国际市场开发人员相关费用支出。二是加大对开拓国际市场的扶持力度，对于国际工程部境外项目中标前的前期费用总部承担一定比例，或按国际工程部意愿让其自负赢亏。三是做好项目资金回收工作，实现自有资金的良性循环;完善内控制度，强化对外部市场资金的监控力度，加大财务宏观调控力度，加强流动资金管理，加快资金周转速度，减少产成品库存;核定流动资金额度，加强外部市场前期投入费用的回收。四是积极争取国家对企业“走出去”的各种优惠政策和补贴，在政策允许范围内，采取多种方式进行融资，合理利用银行提供的授信额度、委托贷款、出口信贷等融资服务筹措资金。

根据发展需要，公司应集中有限资金，依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素确定设备的购置使用方式，采取融资租赁、购买等多种形式，以市场为导向，有计划、有重点、有步骤地对现有装备进行更新改造，合理调整设备的型号和系列，在装备上逐步与国际接轨，提高国际工程项目的中标率。

为提高项目的运作效率，应建立合理的工程项目管理体制。将项目决策管理和生产管理分离，地区公司机关为决策层，负责地区市场的发展战略研究、市场开发、雇员培训、与甲方和政府的关系协调等，前线基地是项目的执行层，全面负责项目的生产指挥、协调指挥、安全管理、材料供应、成本控制、维修服务等;一线施工队伍为操作层。形成决策、执行、现场操作三个层次分明、分工明确、权责到位的三级管理体系，提高公司的运作效率。

建立与国际接轨的薪酬激励机制，根据责、权、利相匹配的原则，企业主要考核国际工程项目部的国际收入、成本、利润、市场开发工作量、应收账款回收率等指标，以上各项指标均与管理层年薪或工资挂钩。对国际市场收入和利润增长幅度较大的单位、作出重大贡献的团体或个人，给予特别奖励，同时减免部分外部管理费用。管理层薪酬激励按经营业绩实行差异化分配，如有指标完不成，按未完成的一定比例扣减年(月)薪;对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制订奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际工程项目经营目标的实现。员工薪酬分配根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则。同时，按利润额的5%计提奖励基金并实行统一管理，用于对市场开拓、项目实施过程中有特殊贡献或生产经营管理中创造较好效益的项目单位和人员的奖励;对于带资劳务、区块合作开发项目，视完成的市场开发工作量，按合同额的0.04%提取奖金，用于奖励境外机构和总公司有关业务部室以及在项目开发过程中作出突出贡献的员工。

要高度重视项目所在国及施工现场的实地考察，吃透投标文件，从设备、材料、配件、燃料到交通、通讯、住等各个方面。

实践证明，许多国外工程的成败，取决于考察、资料掌握情况，工程考察关系到编标报价的水平。调查包括所在国国情、经济状况、政治、文化宗教、信仰、工程投资背景、投资来源、地质条件、主要材料、地材供应渠道、价格、机械设备、机加工能力、主要零配件补充供应渠道、交通、通讯、银行(是否外汇管制国家)、政府对项目的态度、资信状况、当地雇工的管理、工费以及矿产资源、海关、税收、气象等一切可以调查、掌握的信息及资料。

在国内订购的各种设备、材料一定要符合设计要求。必要时要在厂家监督检查产品质量，确保优质产品用于国外工程项目。国产设备和材料选购时一定要严把质量关，出境前要按国家规定，能商检的一律进行商检，凡不符合国家颁布的建筑安装工程质量技术标准的产品一律不得装船出口。

要坚持施工技术主管工程师、监理工程师、设计代表三位一体相互监督、相互联系、辩证统一的质量保证体系。施工单位主管工程师必须严格按照设计技术标准和施工规范照图施工，自觉接受监理工程师和设计现场代表的监督;监理程师有权制止不按设计图纸、技术规范、操作规章和质量标准的施工，有权要求施工单位更换不符合质量标准的设备、材料，有权要求不合格工程返工等;设计现场代表要认真监督施工单位严格按图纸和设计要求组织施工，对施工单位审图时发现的问题，要及时答复、处理，对必须发生的设计变更，应及时牵头审核，并按程序报业主主管部门审批以利施工。项目管理者联盟盟

项目实施过程中，相关各方难免产生摩擦与争端。我们可以通过采取各种有效措施来积极应对摩擦，促进国际工程业务持续健康地发展。第一，注意与所在国政府和地方政府搞好关系，尊重当地文化和人民，注意搞好周边关系。第二，提前熟悉国内、国际航运程序和规则，培养一批懂得外贸、清关、入关、税收手续的人才。进入所在国后，请一个信誉好的代理公司，虽然要支付必要的佣金，但可以减少许多麻烦。第三，培养一批熟悉国际投标惯例、擅长编标投标报价的人才。第四，要认真分析合同条款对双方责、权、利的规定，对合同条款要字斟句酌。对可能导致风险发生的问题，在合同谈判时应明确解决，寸理必争，要澄清工作范围、工作责任、技术条款、质量要求、工期要求、增量计算方式、计价方式、付款方式、结算币种及方式等的规定，如发现问题，可在合同谈判时，通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决。要特别注意结算方式和结算币种，力争选择硬通货币，即汇率稳定或趋于上浮的币种，必要时可进行汇率保险，以避免因汇率剧跌受损。承揽国际工程项目会存在许多对我们不利的环境因素，为此，承包商必须充分利用合同来保护自身的利益。可采用向保险公司投保、向分包商转移风险、利用信誉付款转移风险、向银行转移风险、切实加强外部的协调能力等方法分散和转移风险。项目管理者联盟

承建国外500万美元以上项目一定要建立领导专门负责制，国内必须由主要领导亲自挂帅，定期听取国外工程进展情况汇报、了解现场情况，帮助解决重大问题。公司还应注意提高全体职工的系统性、全局性理念，更好地促进和保证不同项目、不同部门、不同专业之间的紧密协作，充分利用资源，提高总体工作效率，特别要强调后勤保障，切实保证项目需要的各种物资按期到达。